Neue Steuerungslogiken: Nachhaltigkeit in Entscheidungsprozessen

Wie gelingt es, Nachhaltigkeit im Zentrum unternehmerischer Entscheidungen zu verankern – jenseits von Berichterstattung und regulatorischer Pflichten? Die Frage bewegt immer mehr Organisationen, die Nachhaltigkeit nicht nur verwalten, sondern strategisch steuern wollen. Dabei helfen weder bloße Kennzahlen noch moralische Appelle. Vielmehr kommt es auf ein durchdachtes Zusammenspiel verschiedener Steuerungsmechanismen an.

Frameworks zur Steuerung im Unternehmen

Das Framework „Levers of Control“ von Robert Simons (1995) ist dabei ein zentraler Bezugsrahmen. Es unterscheidet vier Steuerungshebel: Belief Systems, die zentrale Überzeugungen vermitteln und Orientierung geben. Boundary Systems, die Grenzen des Handelns definieren. Diagnostic Controls, die Zielerreichung evaluieren und Leistung messbar machen. Interactive Controls, die strategischen Dialog fördern und Lernprozesse anregen.

Weitere Dimensionen wirksamer Steuerung beschreiben Kenneth A. Merchant und Wim A. Van der Stede (2007) in ihrem Management Control Framework: Results Control, also Ergebnissteuerung über Leistungskennzahlen. Action Control, also Verhaltenssteuerung durch Regeln, Prozesse und Standards. Personnel Control, also Steuerung über personelle Auswahl, Anreizsysteme und Kompetenzentwicklung. Cultural Control, also Steuerung über geteilte Werte, Normen und Unternehmenskultur.

Beide Ansätze zeigen: Nachhaltigkeit erfordert so etwas wie ein Rebalancing von Kontrolle und Vertrauen, um langfristig ein neues Gleichgewicht herzustellen. Merchant & Van der Stede betonen: „Control is not about controlling people, but about enabling responsible decision-making“. Das bedeutet: Nachhaltigkeit kann nur dort verankert werden, wo klar definierte Entscheidungsspielräume bestehen und wo Führung bereit ist, neue Bewertungsmaßstäbe zuzulassen.

Neue Steuerungslogiken aus der Praxis

Auf der Grundlage einer qualitativen Interviewstudie mit 17 Entscheidungsträger:innen aus der Unternehmenspraxis konnte ich gemeinsam mit meinen Co-Autor:innen Prof. Barbara Weißenberger und Dr. Andrew Isaak zeigen, dass Nachhaltigkeit dann besonders wirksam in Entscheidungsprozesse integriert wird, wenn bestimmte organisationale und kulturelle Voraussetzungen erfüllt sind. Die Ergebnisse lassen sich in drei zentrale Wirkungsebenen unterteilen:

Belief Systems – Überzeugung und strategische Verankerung

Nachhaltigkeit braucht Führung, die überzeugt und bereit ist, Zielsysteme neu zu denken. Dabei reicht es nicht, eine Nachhaltigkeitsstrategie zu beschließen. Entscheidend ist, ob diese auch in den Köpfen verankert ist, ob sie Teil der Identität wird und ob finanzielle sowie strategische Ressourcen entsprechend allokiert werden. In den Interviews wurde deutlich: Ohne Buy-in aus der obersten Führungsebene bleibt Nachhaltigkeit häufig symbolisch.

Interactive Controls – Räume für Aushandlung und Dialog

Nachhaltigkeitsentscheidungen entstehen dort, wo Austausch (über Silodenken hinaus) möglich ist – sei es in übergreifenden Task Forces oder interdisziplinären Gremien. Diese Räume sind nicht selbstverständlich. Sie müssen geschaffen und geschützt werden. Hier werden Zielkonflikte sichtbar und handhabbar. Unternehmen, die auf interaktive Steuerung setzen, ermöglichen damit auch organisationales Lernen.

Diagnostic Controls & Transparenz – Datenbasierung und Nachvollziehbarkeit

Nachhaltigkeitsmetriken, Bewertungsmodelle und neue Formen der Bilanzierung schaffen Sichtbarkeit und Vergleichbarkeit. Damit bilden sie eine notwendige Grundlage für Integration. Doch Zahlen allein genügen nicht. Entscheidend ist, ob sie relevant sind, diskutiert werden und tatsächlich Entscheidungen beeinflussen.

Steuerung beinhaltet also, anders als vielleicht im ersten Moment impliziert, auch Kultur, Kommunikation und Klarheit im Umgang mit Zielkonflikten. Nur wenn all diese Dimensionen zusammenspielen, kann Nachhaltigkeit tatsächlich integraler Bestandteil unternehmerischer Entscheidungsfindung werden.

Nachhaltigkeit steuern: Stimmen aus der Praxis

Aus zwei Unternehmen wurde uns geschildert, wie das in der Praxis aussieht. Das sagt beispielsweise Jannik Desel, EHS Manager bei Wilhelm Böllhoff GmbH & Co. KG:

Wir haben gelernt, dass Nachhaltigkeit nicht als eigene Logik neben den klassischen Zielen läuft, sondern integraler Bestandteil unternehmerischer Entscheidungen sein muss. Nachhaltigkeit in Entscheidungen zu integrieren heißt für uns, regelmäßig innezuhalten und bewusst auch andere Erfolgsdimensionen mitzudenken.

 Und das meint Christian Rube, Manager Sustainability bei der Franz Haniel & Cie. GmbH: 

Wir arbeiten daran, Nachhaltigkeit verständlich und sichtbar zu machen – durch neue Metriken und vor allem Bewertungen, die Nachhaltigkeitsaspekte ebenso abbilden wie finanzielle Wertschöpfung.

Beide Stimmen unterstreichen: Es braucht explizite Steuerung – aber auch Mut, Offenheit für Wandel und die Bereitschaft, Zielkonflikte nicht nur zu benennen, sondern aktiv auszuhandeln. Unternehmen müssen sich fragen: Welche Routinen, Rollen, Ressourcen und Reflexionsräume stehen zur Verfügung, um Nachhaltigkeit nicht nur zu benennen, sondern umzusetzen?

Eine neue Architektur der Steuerung

Nachhaltigkeit in Entscheidungsprozesse zu integrieren heißt, die Steuerungsarchitektur neu zu denken. Es erfordert mehr als neue KPIs – es braucht Überzeugungen, Dialoge und strategische Verankerung. Organisationen, die diesen Wandel aktiv gestalten, sichern sich langfristig Resilienz und Zukunftsfähigkeit. Wer Nachhaltigkeit wirksam steuern will, braucht nicht nur ein neues Zielsystem, sondern eine neue Art, Entscheidungen zu treffen.

Verweise

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. Pearson education.

Meyer, A. K., Isaak, A., Weißenberger, B. E. (2024). Re-Examining Control Systems for Integrating Sustainability into Corporate Investment Decisions: Derivation of a Transformation Management Compass. In: Meyer, A. K. (2024): Controlling for Sustainability and Innovation: Control Practices in Startup-Corporate Collaborations, Investment Decisions, and Integrated Sustainability Accounting as Pathways for Transformational Management, 129-169.

Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.