Wie der Arbeitskontext die Leistungsbereitschaft beeinflusst

"Playtime is over", titelte der "Business Insider" im vergangenen September, als Chiffre für eine deutlich härtere Performancekultur in US-Techkonzernen. Auch hierzulande wird der Ton rauer. In Vorständen wie in der Politik wächst die Skepsis, ob der Leistungswille der Beschäftigten mit den wirtschaftlichen Herausforderungen noch Schritt hält. Treiber sind Konjunkturschwäche, Fachkräftemangel, steigende Sozialkosten und schärferer internationaler Wettbewerb. Entsprechend klar fällt ihr Appell aus: Wer mehr arbeiten kann, soll es tun. Auch Unternehmen ziehen an, weil Produktivitätszuwächse vielerorts hinter Lohnsteigerungen zurückbleiben. Kosten- und Wettbewerbsdruck erzwingen mehr Fokus auf Output, Effizienz und messbare Ergebnisse.

Leistung neu denken: Vom Befehl zur Bedingung

Doch dieser plötzlich hochgefahrene Leistungsanspruch lässt sich heute nicht mit der Brechstange durchdrücken. Das sah vor einigen Jahrzehnten noch anders aus: Damals gab der Vorgesetzte nach industriellen Maßstäben die Marschrichtung vor, der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin führte diszipliniert aus. Wer tat, was ihm aufgetragen wurde, galt als leistungsfähig, und erfüllte damit die Erwartungen des Systems.

Das ist heute deutlich komplizierter. Denn was genau unter Leistung verstanden wird, wie sie entlohnt oder gesteigert werden kann, ist von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig. "Leistung wird deutlich weniger als individuelle Tugend oder moralische Pflicht verstanden, sondern stärker als kontextabhängiges Ergebnis von Arbeitsbedingungen", so Professorin Jutta Rump, Studieninitiatorin und Leiterin des Instituts für Employability (IBE).

Mit anderen Worten: Die Leistungsmaßstäbe von damals sind heute längst überholt und gehen daher am eigentlichen Kern des Problems vorbei. Genau das macht es so herausfordernd, "mal eben" bewerten und beurteilen zu wollen, warum Menschen mehr leisten müssen. Dabei ist jetzt genau der richtige Zeitpunkt, darüber zu sprechen, wie Unternehmen den richtigen Anpack für mehr Leistungsbereitschaft hinbekommen. Dafür müssen sie sich aber vor allem den Arbeitskontext und die Rahmenbedingungen vorknöpfen, unter denen Leistung entstehen kann oder gebremst wird.  

Leistung zwischen Anspruch und Überforderung

Der Frage, warum es Unternehmen so schwerfällt, mehr Leistung einzufordern, sind der Personaldienstleister Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) Ludwigshafen wissenschaftlich nachgegangen. Befragt wurden rund 900 Entscheider aus Geschäftsführung, Personalmanagement und Fachbereichen in der DACH-Region. Ziel der Untersuchung war es, Leistung nicht nur abstrakt zu diskutieren, sondern realistisch bewertbar zu machen. Im Fokus standen dabei drei zentrale Dimensionen: Wie wird Leistung definiert? Wie schätzen Menschen ihre eigene Leistungsfähigkeit im Verhältnis zu ihrer Leistungsbereitschaft ein? Und welche Faktoren führen dazu, mehr oder weniger zu leisten? 

Ein zentrales Ergebnis: Leistung ist gesellschaftlich ambivalent besetzt. Genau diese Ambivalenz spiegelt sich in den Unternehmen wider. Zwar gilt Leistung für viele Befragte weiterhin als legitime Grundlage für Entlohnung (45 Prozent). Fleiß und Leistung haben eine hohe identitätsstiftende Bedeutung und genießen einen festen Stellenwert in der Gesellschaft (jeweils 41 Prozent). Gleichzeitig wächst jedoch die Skepsis: 43 Prozent der Befragten nehmen eine gesellschaftliche Erwartung ständiger Leistungssteigerung wahr, 42 Prozent sehen einen übermäßigen Leistungsdruck als Kehrseite des starken Leistungsfokus. Leistung wird also geschätzt, gleichzeitig aber auch als Belastung empfunden.

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass finanzielle Vergütung für viele der stärkste Leistungshebel bleibt: 51 Prozent der Befragten nennen sie als entscheidenden Faktor. Wer gute Arbeit leistet, soll dafür auch gut bezahlt werden – darüber herrscht weitgehend Einigkeit. Ebenso zählen klassische Tugenden wie Fleiß (41 Prozent) und Disziplin (38 Prozent) weiterhin zu einem verbreiteten Leistungsverständnis. Doch die Studie macht auch deutlich: Wer sich ausschließlich über Abarbeiten, Pflichterfüllung und Durchhaltevermögen definiert, wird nicht automatisch erfolgreich, sondern läuft Gefahr, sich zu überlasten und auszubrennen.

Kein identisches Leistungsverständnis bei HR-Entscheidern und Mitarbeitenden

Moderne Arbeitskulturen haben auf diese Entwicklung reagiert. Sie lösen sich zunehmend von einem Leistungsverständnis, das Beschäftigte primär auf ihr Funktionieren reduziert, und setzen stärker auf Rahmenbedingungen, die nachhaltige Leistungsfähigkeit ermöglichen – statt kurzfristiger Leistungsmaximierung um jeden Preis.

Wer möchte, dass sich seine Mitarbeitenden möglichst lange im Unternehmen und im Team wohlfühlen, bietet flexible Arbeitsmodelle oder Work-Life-Balance an, damit sie sich angemessen vom Stress durch eine hohe Arbeitsdichte erholen können. "Leistungsfähigkeit entsteht nicht durch permanente Anspannung, sondern durch Balance zwischen Anforderung und Erholung", so Jutta Rump. Genau in diesen scheinbar konträren Überzeugungen sieht sie das Dilemma der aktuellen Leistungsdebatte. "Dort, wo Leistung weiterhin eingefordert wird, ihre Voraussetzungen jedoch als unklar, unfair oder überfordernd erlebt werden, entsteht ein normativer Konflikt." Ihrer Ansicht nach wird Leistung dann nicht mehr sachlich verhandelt, sondern als Frage von persönlichem Einsatz oder Leistungswillen auf der einen Seite und als Frage von Überforderung, Ausbeutung oder Ungerechtigkeit auf der anderen Seite verstanden. "Die Debatte verschiebt sich damit von der Gestaltung von Arbeit in zur Bewertung von Personen.", so Rump.

Insbesondere für Unternehmensleitungen und HR-Entscheider scheint der Leistungsbegriff stärker individuell konnotiert: Jeder einzelne muss sich einfach nur etwas mehr am Riemen reißen. Laut der erwähnten Befragung messen 43 Prozent der Unternehmensleitenden und 48 Prozent der HR-Verantwortlichen dem deutlich mehr Bedeutung bei, als die Befragten aus den Fachbereichen. Entsprechend größer ist auch ihre Bereitschaft, die berühmte "Extrameile" einzufordern, während nur 32 Prozent der Mitarbeitenden bereit sind, diesen Mehraufwand zu leisten.

Leistungsbereitschaft als Herausforderung für Führung

Gleichzeitig offenbart sich ein deutlicher Widerspruch: Obwohl Leistung in Unternehmen einen hohen Stellenwert hat, wird sie vielerorts nur unzureichend gefördert. Statt gezielt in Motivation, oder Entwicklungsmöglichkeiten zu investieren, dominiert häufig ein Führungsstil, der auf Druck ausgerichtet ist. Von einer systematischen Förderung des Engagements sind viele Betriebe noch weit entfernt. Lediglich 28 Prozent der Befragten erkennen intern entsprechende Ansätze. Aber wer sich um eine motivierte Belegschaft kümmert, erntet auch eine höhere Leistungsbereitschaft. Das bestätigen 38 Prozent der Studienteilnehmer. Umgekehrt gilt jedoch ebenso: Wer fordert, ohne zu fördern, riskiert eine sinkende Leistungsbereitschaft.

Miriam Mertens, Geschäftsführerin von Deepskill, beschäftigt sich im Kontext resilienter Arbeitswelten intensiv mit einer zeitgemäßen Performancekultur. "Ebenso wie gute Leistungen gezielt incentiviert und sichtbar wertgeschätzt werden müssen, brauchen auch unzureichende Leistungen klar erkennbare Konsequenzen. Das ist Aufgabe der Führung. Sie sollte in der Lage sein, Ziele und Erwartungen explizit zu formulieren, statt sie stillschweigend vorauszusetzen oder jede Erwartung top-down detailliert vorgegeben zu bekommen", betont sie.

Leistung gilt nicht mehr als Garant für Aufstieg 

Doch genau das ist keineswegs selbstverständlich. Auch von Führungskräften wurde Leistungsfähigkeit lange Zeit als gegeben vorausgesetzt. Ihr Fokus lag nahezu ausschließlich auf Effizienzsteigerung, um immer ambitioniertere Unternehmensziele zu erreichen. Für Anerkennung und Wertschätzung blieb meist keine Zeit. Hintergrund: Steigende Performanceerwartungen bei schrumpfenden Ressourcen. Der Vorgesetzte ließ sich nur dann blicken, wenn es Probleme gab. Das alles hat dazu geführt, sich immer mehr darauf zu konzentrieren, was einzelne Mitarbeitende abliefern, anstatt Arbeitsbelastungen systematisch abzufedern. Auch strukturell wurde es vernachlässigt, die Organisation auf ein modernes Leistungsverständnis zu trimmen.

39 Prozent der Studienteilnehmer gaben an, sich mehr ins Zeug zu legen, wenn sich die Führungskräfte für ihre Entwicklung interessieren würden und sich auch für ihre Interessen einsetzen könnten. Mertens kennt auch die andere Seite der Medaille: "Hohe Taktung, kritische Kundensituationen oder Entscheidungsdruck werden heute deutlich schneller als außergewöhnlich stressig empfunden." Bekommt man allerdings mit, dass immer nur dieselben im Unternehmen befördert und wertgeschätzt werden oder sogar Vetternwirtschaft ihr Unwesen treibt, empfinden das 53 Prozent als den größten Bremsklotz für ihre Leistungsbereitschaft.

Laut Jutta Rump sind diese Ergebnisse ein klares Indiz dafür, dass zwischen Leistung und Chancen kein unmittelbarer Zusammenhang mehr besteht. "Dieser Zusammenhang hat an Eindeutigkeit verloren. Leistung wird zwar weiterhin als wichtig angesehen, aber nicht mehr als verlässlicher Garant für Entwicklung, Aufstieg und Anerkennung." Das zeigt: Um ein positives Leistungsverhalten zu erreichen, bedarf es deutlich mehr als Top-Down-Ansagen. Führungskultur, Arbeitsorganisation und Personalentwicklung spielen ebenso eine entscheidende Rolle wie Aufgabeninhalte und Arbeitsbedingungen.