11.02.2015 | Top-Thema Mit der Balanced Scorecard erfolgreich führen

Visionen des Unternehmens in klare Ziele für die Menschen auf allen Ebenen übersetzen

Kapitel
Bild: Friedag/Schmidt, in Anlehnung an Kaplan/Norton, Balanced Scorecard, 1997

15 Jahre Erfahrung mit der Balanced Scorecard haben gezeigt: Sie braucht zwei Eigenschaften, damit bei allen Mitarbeitern die Bereitschaft wächst, strategiegerecht zu handeln: Sie muss einfach zu verstehen sein und konsequent gehandhabt werden. Dr. Herwig Friedag und Dr. Walter Schmidt zeigen in diesem Top-Thema, wie eine Scorecard "einfach verständlich" wird.

Die wesentlichen Eckpunkte für den Einsatz der Balanced Scorecard als strategisches Führungsinstrument haben Kaplan und Norton 1996 formuliert. Sie gelten heute nach wie vor.

„Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming ‘best in class’, ‘the number one supplier’ or an ‘empowered organization’ don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success.” (Kaplan/Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996.)

Visionen beschreiben normalerweise Bilder über die angestrebte Positionierung unseres Unternehmens. Frei nach Porter geht es im Grunde bei jeder Strategie darum, eine Position zu erreichen, bei der die beste Option für alle Anderen darin besteht, mit uns zu kooperieren. Außerdem werden Visionen durch unsere Werte und Erlebnisse geprägt. Wir streben nach sinnvoller Tätigkeit und nach individuell spürbarem Erfolg. Dafür sind wir bereit, uns einzusetzen und uns selbst schweißtreibende Anstrengungen anzutun. Jeder, der schon einmal im Sport, in der Musik oder auf einer Theaterbühne persönlichen Erfolg spüren konnte, weiß, was dieses „sich antun wollen“ bedeutet.

Bilder, die unser Streben zum Ausdruck bringen, haben gegenüber Zielen den Vorteil größerer Beständigkeit. Ziele werden obsolet, wenn sie erreicht sind. Das liegt in ihrer Natur. Dann kann eine Vision helfen, neue Ziele zu formulieren.

Dafür sollte die Vision auf einer Geschäftsidee, einer „tragenden Idee“ beruhen, die den Menschen das Gefühl sinnvoller Orientierung verleiht. „Vorsprung durch Technik“ nennt z. B. Audi seine Idee. Seit Jahren kann man sie praktisch erleben; nicht nur beim Fahren, sondern auch bei der Entwicklung der Technik. Und man kann erleben, wie durch immer neu gesetzte Ziele, dieser Vorsprung systematisch ausgebaut wird. „Duschvergnügen als tägliches Fest der Sinne“ wurde von Hans­grohe zu einer tragenden Idee ausgebaut und ist für viele kreative Menschen attraktiv. Dazu tragen wie bei Audi die anspruchsvollen Ziele bei, die aus der Idee abgeleitet werden: mittelfristig, jährlich, monatlich, Tag für Tag.

Entnommen aus: Herwig R. Friedag, Walter Schmidt, Balanced Scorecard - einfach konsequent, 2014.

Schlagworte zum Thema:  Balanced Scorecard

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