Zitat

Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming "best in class", the number one supplier’ or an "empowered organization" don't translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term drivers of success.[1]

Visionen schaffen beständige Bilder; Ziele werden obsolet, wenn sie erreicht sind

Visionen beschreiben normalerweise Bilder über die Positionierung unseres Unternehmens. Sie werden durch unsere Werte ebenso geprägt wie durch unsere Erlebnisse. Bilder haben gegenüber Zielen den Vorteil der Beständigkeit. Ziele werden obsolet, wenn sie erreicht sind. Das liegt in ihrer Natur. Dann kann eine Vision helfen, neue Ziele zu formulieren. Dafür sollte sie auf einer tragenden Idee beruhen, die den Menschen das Gefühl sinnvoller Orientierung verleiht. "Vorsprung durch Technik" nennt z. B. Audi seine Vision. Seit Jahren kann man sie praktisch erleben; nicht nur beim Fahren, sondern auch bei der Entwicklung der Technik.[2] Und man kann erleben, wie durch immer neu gesetzte Ziele dieser Vorsprung systematisch ausgebaut wird. "Duschvergnügen als tägliches Fest der Sinne" ist eine andere Vision – die von Hansgrohe zu einer tragenden Idee ausgebaut wurde und für viele kreative Menschen attraktiv ist. Dazu tragen wie bei Audi die anspruchsvollen Ziele bei, die aus der Idee abgeleitet werden: mittelfristig, jährlich, monatlich, Tag für Tag.[3]

[1] Ebenda, S. 3 f.
[2] Wie die praktische Umsetzung der Vision in einem Bereich von Audi gestaltet wurde, kann man nachlesen bei Schleuter/von Stosch, 2009.
[3] Vgl. Gänßlen, 2010, S. 21 ff.

2.1.1 Wie Visionen wirken

Visionen und Ziele setzen die Spannung zwischen Bewahren und Verändern

Klare und messbare Ziele für die Menschen entstehen nicht einfach so. Ziele unterscheiden sich von Wünschen dadurch, dass wir bereit sind, uns die damit verbundenen Anstrengungen auch anzutun. Den Wunsch abzunehmen z. B. haben viele, aber nur wenige sind bereit, dafür weniger zu essen und mehr Sport zu treiben. Erst dann wird aus dem frommen Wunsch ein Ziel. Wir müssen die Menschen bei ihren Interessen abholen. Und zunächst einmal wollen Menschen das ihnen Wertvolle bewahren. Das Sinn- und Reizvolle einer Vision, einer tragenden Idee beruht ja gerade darauf, dass uns wertvolle und daher attraktive Dinge oder Beziehungen durch praktische Erlebnisse bestätigt und auf lange Sicht bewahrt werden sollen.

Ziele hingegen orientieren auf Veränderung, denn wir streben etwas an, was wir derzeit noch nicht haben oder können. Diese Spannung zwischen Vision und Zielen, zwischen Bewahren und Verändern konstruktiv zu bewältigen ist eine der Herausforderungen in der praktischen Gestaltung einer Balanced Scorecard.

Ein erfolgreicher Bauunternehmer hat für sein Unternehmen das Motto geprägt: "Aus Tradition verändern", weil sich das Umfeld verändert. Wer bewahren will, muss sich immer wieder neu an sein Umfeld anpassen oder besser noch: proaktiv handeln. Und wenn wir andere Interessengruppen (Stakeholder) einbinden wollen, müssen die Ziele unseres Handelns nicht nur für uns, sondern auch für sie einen Sinn ergeben.

2.1.2 Von der Vision zu messbaren Zielen

Wenn es dann noch gelingt, stimmige Kennzahlen zu definieren, mit denen wir erkennen können,

  • ob wir auf dem vorgesehen Weg sind (Frühindikatoren) oder
  • inwieweit wir unser Ziel erreicht haben (Spätindikatoren)

kommen wir der Übersetzung unserer Vision in messbare Ziele schon nahe. Unter Stimmigkeit verstehen wir in diesem Kontext den Dreiklang aus "verständlich, handhabbar und bedeutsam" für die handelnden Menschen – stimmige Kennzahlen müssen dem Sinn der Ziele für uns und für die anderen entsprechen. Die Menschen sollen den Sinn wiedererkennen können. Dann wird die Übersetzung in messbare Ziele "rund" (s. Abb. 1).

Abb. 1: Messbare Ziele ableiten

Der Weg zu messbaren Zielen ist weit

Der Weg von einer attraktiven Vision zu konkret messbaren Zielen verläuft in der Praxis meist über mehrere Etappen. Viele Unternehmen z. B. formulieren als Zwischenschritte hin zum Führungsinstrument Balanced Scorecard:

  • unternehmenspolitische Orientierungen,
  • die sich daraus ergebende zentrale strategische Herausforderung,
  • ein oder mehrere Geschäftsmodell(e) mit der Abschätzung der Umsatz- und Margen-Potenziale[1].

Unternehmenspolitische Orientierungen (UPO) werden meist von den Gesellschaftern, dem Beirat bzw. Aufsichtsrat oder der obersten Geschäftsführung formuliert. Sie umreißen die wichtigsten Rahmenanforderungen an die Unternehmensentwicklung für einen längeren Zeitraum. Das können Prinzipien sein ("Wir sind in jedem Geschäftsfeld, das wir entwickeln nach maximal fünf Jahren unter den TOP 3."); das können konkretisierbare qualitative Ziele sein ("Wir sind der attraktivste Arbeitgeber unserer Branche nach den Regeln von Best Place to work."); das können relative quantitative Zi...

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