OKR: Strategieumsetzung

Haufe-Lexware Redaktion

Zusammenfassung

Überblick

In der sich rasch verändernden VUCA Welt braucht es eine starke Vision seitens der Geschäftsführung und HR, um langfristig in zunehmend dynamischen Märkten erfolgreich bestehen zu können. Sie bildet quasi die strategischen Leitplanken der Organisation. Gleichzeitig haben starre Zielvorgaben ausgedient, da flexibles Reagieren auf sich ständig wechselnde Rahmenbedingungen an der Tagesordnung ist. Dabei ist es für die Unternehmensführung nicht immer leicht, den richtigen Kurs zu finden bzw. zu halten und dabei die langfristige Strategie für alle verständlich rüberzubringen und ins operative Doing zu transportieren.

Der Beitrag zeigt, wie das OKR-Framework nachhaltig in den Strategieprozess implementiert, die Rollen definiert und das OKR-Mindset im gesamten Unternehmen und dessen Köpfen verankert werden kann. So viel vorneweg: Mit "top down" kommt man nicht ans Ziel!

1 OKR-Prozess aufsetzen

Nachdem das oberste Management aus ihrer Vision ("Wo wollen wir mit dem Unternehmen in 10 Jahren stehen?") eine mittelfristige Strategie (ca. 5 Jahre) abgeleitet hat, geht es darum, gemeinsam mit dem mittleren Management und HR die konkreten organisationalen Ziele für das anstehende Geschäftsjahr zu planen. Entscheidet man sich für das OKR-Framework, müssen anders als beim Management by Objectives-Ansatz (MbO) frühzeitig die strategischen Ziele von der CEO Ebene heruntergebrochen werden. Das will gelernt sein, denn sonst wird die Anwendung von OKR zu MbO in neuem Gewand führen.

1.1 Mittleres Management ist erfolgsentscheidend

Für den CEO spielen zunächst alle Führungskräfte eine entscheidende Rolle bei der Implementierung von OKR im Unternehmen. Sie sind die zentralen Partner der Geschäftsleitung und bilden einen elementaren Faktor für das Gelingen der Strategie. Versäumt man hier diese Personen richtig abzuholen und in die Strategieplanung einzubezieh...

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