Konfliktsteuerung die 6 Phasen des Konfliktgesprächs

Wir können Konflikte nicht vermeiden. Daher müssen wir einen Weg finden, sie gezielt und effektiv zu steuern, um die negativen Auswirkungen so gering wie möglich zu halten. Mit Abwarten ist dieser Effekt nicht zu erzielen. Wir müssen die Situation durch gezielte Kommunikation aktiv gestalten. Hierbei helfen die 6 Phasen des Konfliktgesprächs.

Wie kommen wir zu einer erfolgreichen Steuerung eines Konflikts?

Konfliktsteuerung beginnt immer mit dem Verständnis für die andere Seite!

Wir nehmen Konflikte subjektiv und damit sehr unterschiedlich wahr. Als unterschiedliche Persönlichkeiten gehen wir mit Konflikten auch sehr verschieden um. Was den einen Menschen durchaus aus der Bahn wirft, nimmt der andere nicht wahr und betrachtet es als Normalzustand.

Wenn die beiden Konfliktparteien so unterschiedlich sind, wird der eine gegebenenfalls massiv leiden, während die andere Person gar kein Problem empfindet. Um diese Situation zu bereinigen, muss derjenige, der unter dem Konflikt leidet, aktiv werden. Er muss den Konflikt gegenüber der anderen Person benennen und erklären, wie es ihm in der Situation geht. Das bedeutet in vielen Fällen viel Mut und stellt eine enorme Hürde dar, insbesondere wenn sich die Personen nicht auf Augenhöhe befinden und die Wertschätzung gering ist. Wer die Situation bereinigen will, dem bleibt jedoch nur dieser Weg.

Wegen der hohen Hürde versuchen Betroffene diese Konflikte allerdings häufig nicht aktiv und konstruktiv zu lösen. Man hofft lediglich auf Besserung, Veränderungen in der Beziehung oder organisatorische Veränderungen. Es wird versucht, die Situation durch Aussitzen zu klären. Das ist selten erfolgversprechend. Wir müssen uns außerdem bewusst werden, dass die Belastung der betroffenen Person in der Zwischenzeit erhalten bleibt und meist noch schlimmer wird. Der Konflikt verfestigt sich und eine Lösung rückt in weite Ferne.

Bessere Voraussetzungen haben wir, wenn beide Konfliktparteien durch die Situation belastet sind. Nun kann der Impuls von beiden Seiten kommen. Eine Veränderung wird es aber nur geben, wenn die genannte Bedingung erfüllt ist.

Ohne Analyse keine Lösung

Jede Konfliktsteuerung sollte mit einer gründlichen Analyse beginnen, bei der die Situation offen und klar betrachtet wird. Eine neutrale und vorurteilsfreie Herangehensweise wäre perfekt, ist aber nicht immer leicht. Die Analyse sollte zudem zunächst jede Konfliktpartei alleine durchführen. So lassen sich alle Fakten zusammentragen und ein Gesamtbild ermitteln. Sicherlich wird es schwer sein, ein neutrales Bild zu schaffen. Dennoch wird man zwangsläufig mit beiden Sichten konfrontiert, wenn man sich empathisch mit der Situation beschäftigt. Außerdem können Emotionen besser kontrolliert werden, da die Konfrontation mit dem Gegenüber noch nicht stattfindet.

Einige Fragen sollten unbedingt geprüft werden:

  • Mit wem habe ich den Konflikt?
  • Welche Funktion und Rolle hat diese Person?
  • In welcher Beziehung stehe ich zu dem Menschen?
  • Wie lange belastet mich die Situation bereits?
  • Wie genau wirkt der Konflikt auf mich?
  • Welche Auswirkung hat der Konflikt auf die Zusammenarbeit mit der Person?
  • Wie wirkt sich der Konflikt auf das Umfeld aus?
  • Worin sehe ich die Ursache für diesen Konflikt?
  • Wer ist noch in den Konflikt involviert?
  • Belastet der Konflikt mein persönliches Image oder das der Abteilung?
  • Was bin ich bereit zu tun, um den Konflikt zu steuern?
  • Zu welchen Zugeständnissen und Kompromissen bin ich bereit?

Ideal ist es, wenn beide Seiten diese Fragen vorher klären. So vorbereitet kann das Gespräch klar geführt werden und ein gemeinsames Ziel angestrebt werden. Respekt, Wertschätzung und ein grundsätzliches Vertrauen müssen allerdings vorhanden sein, damit ein fairer Austausch möglich ist.

Voraussetzungen für die Konfliktsteuerung

Wer mit dem Konflikt leben kann, strebt keine Lösung an. Wenn die Betroffenheit hoch ist, wird diese Person einen Weg suchen, um die Situation zu ändern.

Die Lösung ist Kommunikation.

Zunächst muss geklärt werden, ob beide Parteien zu einem Gespräch bereit sind. Es muss zudem ein grundsätzliches Interesse an einem Miteinander bestehen. Wenn die Controller:in einen Konflikt mit einer Mitarbeiter:in im Fachbereich hat, diese aber kein Interesse an einer Zusammenarbeit mit dem Controlling hat, wird dieser Konflikt nicht lösbar sein.

Emotionen sollten in dem Gespräch gezeigt werden, allerdings nur sehr kontrolliert. Unbeherrschtes Verhalten oder ein schriller, lauter und vorwurfsvoller Ton führen keinesfalls zum Ziel. Das eigene Erleben und die damit verbundenen Gefühle sollen ausgedrückt werden. Dazu werden ICH-Botschaften genutzt. Ich vermittele der anderen Konfliktpartei das Bild meiner Person. Es ist ein großer Unterschied, ob man Aussagen als ICH- oder DU-Botschaften formuliert. Während die ICH-Botschaft eher weich im Ton ist, hat die DU-Botschaft per se einen harten Kern und wirkt daher wie ein Vorwurf. Das würde das Gespräch massiv belasten.

Der Respekt gegenüber der anderen Person ermöglicht eine offene und konstruktive Kommunikation. Ziel sollte auch immer sein, die Vergangenheit ruhen zu lassen und unter die Situation einen Schlussstrich zu ziehen. Daher ist es auch ungünstig, Fälle aufzusummieren und Aussagen wie „schon neunmal haben Sie …“ oder „seit Jahren leide ich unter …“ zu benutzen. Das verschärft häufig die Situation und der Gesprächspartner weicht aus.

Schließlich ist auch die Fähigkeit, verzeihen zu können, wichtig. Wir besprechen die Situation und deren Auswirkungen, formulieren daraus aber keinen Vorwurf von Unterlassung oder gar Absicht. Wir klären den Punkt und haben ihn damit hoffentlich für immer ausgeräumt. Der Blick in die Zukunft ist wichtig.

10 Verhaltensregeln im Konfliktmanagement
Abbildung 1: 10 Verhaltensregeln im Konfliktmanagement.

Was belastet die Situation zusätzlich?

Keine Angst vor dem Konflikt! Die Situation kann enorm belasten. Wenn wir uns in unserer Rolle als Controller:in oder Finance-Expert:in weniger wichtig empfinden als die Konfliktpartei als Fachexpert:in oder Manager:in, stehen wir einer Lösung sogar im Weg. Wir strahlen wenig Selbstbewusstsein aus und zeigen uns unterwürfig. Treffen wir auf eine wenig sensible und zudem machtbewusste Person, so haben wir dann mit Sicherheit das Nachsehen. Für das Ergebnis tragen aber beide Parteien einen großen Teil der Verantwortung. Selbstbewusstes Auftreten ohne übermäßig dominant zu sein ist für beide Seiten hilfreich. Bleiben sie fair und gesprächsbereit.

Wenn Konflikte bereits sehr lange bestehen, wird es schwer für die Konfliktparteien sich anzunähern. Oft verharren sie in der Vergangenheit und werfen sich gegenseitig vor, wie lange der Konflikt schon besteht und belastet, ohne dass etwas passiert ist. Konflikte sollen möglichst früh geklärt werden. Dann sind die gegenseitigen Annäherungen deutlich einfacher.

In einigen Fällen stellen Konfliktparteien Forderungen, die nicht erfüllt werden können. Damit signalisiert man, die Situation einseitig zu sehen und keinen Einigungswillen zu haben. Eine einvernehmliche Steuerung des Konflikts ist dann nicht mehr möglich. Die Bereitschaft zu Kompromissen ist wichtig.

Die 6 Phasen des Konfliktgesprächs

Das Gespräch wird in verschiedene Phasen aufgeteilt. Die schwierigste Phase ist die erste. Hier muss sich jemand überwinden, mit viel Mut das Gespräch suchen. Generell sollte der Begriff Konflikt im Gespräch vermieden werden. Er ist negativ geprägt und die Gesprächssituation wird sofort belastet. Nutzen Sie andere Begriffe, wie Spannung, Informationsdefizit, Kommunikationsprobleme, Störung in der Zusammenarbeit, usw., um die Situation zu beschreiben Sie sagen das Gleiche aus, polarisieren aber deutlich weniger. Wenn jemand auf Sie zu kommt, um ein solches Gespräch zu führen, hören Sie sich die Problematik bitte an und weichen nicht aus. Falls Sie absolut keine Zeit haben, stimmen Sie jetzt einen Termin ab.

Der Ablauf der Konfliktsteuerung
Abbildung 2: Der Ablauf der Konfliktsteuerung.

In Phase 2 ist es wichtig, dass die Person, die das Gespräch initiiert hat, erzählen darf und die andere Konfliktpartei zuhört. Sie sollte möglichst nicht unterbrechen und keinesfalls die genannten Punkte als falsch oder als persönliche Wahrnehmung abtun. Zudem sollte die kontaktierte Person Ihr Verhalten niemals rechtfertigen. Die eigene Sicht in der Sache kann sie später zum Ausdruck bringen.

Phase 3: die Hintergründe sollen ermittelt werden. Somit wird die Person, die jetzt von der Spannung erfährt, durch Nachfragen die Zusammenhänge klären und ein Gesamtbild der Hintergründe konstruieren. Wenn das Bild vollständig ist, verlassen wir den Blick in die Vergangenheit und richten den Blick in die Zukunft, um die Situation positiv zu steuern.

Jetzt geht es in Phase 4 um die Wünsche und Erwartungen. Die Person, die den Konflikt vorstellt, soll ihre Wünsche und Erwartungen vortragen. Dies sollte mit Bedacht geschehen und keine überzogenen Forderungen enthalten. Hier ist es immer hilfreich, sich im Vorfeld genau überlegt zu haben, welche Punkte man benennen will.

„Heißer“ Tipp: Gespräch aufteilen
Wenn die Unterhaltung in den Phasen 1 bis 3 sehr hitzig geführt wurde, ist es ratsam das Gespräch aufzuteilen. Die Analyse ist abgeschlossen. Man vereinbart einen neuen Termin in wenigen Tagen, um dann die Lösungen abzustimmen. Emotionen können so deutlich reduziert werden.

Phase 5: Wenn nun beide interessiert sind, die Situation zu bereinigen, wird man schnell Lösungsmöglichkeiten finden. Man will die Sache zu Ende bringen. Darin besteht aber eine sehr große Gefahr. Um schnell abschließen zu können, sind wir zu Lösungen bereit, die bei genauerer Betrachtung nicht in vollem Umfang umgesetzt werden können. Das führt dann später zu Enttäuschung und Frust und ist die Geburtsstunde für weitere Konflikte. Beide Parteien müssen in dieser Phase unbedingt realistisch sein.

In der abschließenden Phase 6 wird die Lösung fixiert. Sie kann durch Nachgeben einer Partei oder einen Kompromiss entstehen. Im Idealfall kooperieren beide Parteien und finden mit viel gegenseitiger Empathie Lösungen, die für beide Seiten hilfreich sind.

Mögliche Ergebnisse

Wenn wir ein solches Gespräch positiv und erfolgreich geführt haben, ist meist nicht nur der akute Fall gelöst, sondern die Zusammenarbeit generell verbessert. Das Vertrauensverhältnis wurde gestärkt und eine bessere Beziehung ist entstanden.

Scheitert das Gespräch, steigt man direkt aus. Dennoch ist es empfehlenswert, einen zweiten Versuch zu starten. Mit zeitlichem Abstand und eventuell einem neuen Ansatz sucht man erneut das Gespräch. Scheitert auch diese Unterhaltung, weiß man genau, dass eine einvernehmliche Klärung der Situation mit dieser Person nicht möglich zu sein scheint. Nun muss man für sich eine Entscheidung treffen. Kann ich meine Toleranz in der Sache erhöhen und damit leben? Will ich das Thema auf die nächsthöhere Führungsebene eskalieren? Strebe ich eine organisatorische Lösung an? Oder ist es sogar so belastend, dass ich mich generell verändern muss und den Arbeitsplatz verlasse?

Je heftiger die dann durchdachte Lösung ist, umso mehr sollte man mit anderen Personen darüber sprechen. Zunächst sind gute Kontaktpunkte Freunde, Kolleg:innen, Vorgesetzte, Personalvertreter oder die Personalabteilung.

Keinesfalls dürfen Sie in solchen Situation Kurzschlussreaktionen zulassen.

Fazit: Konflikte in Gesprächen bereinigen

Wir fühlen uns in Konfliktsituationen nicht wohl. Daher ist es wichtig, die Differenz so frühzeitig wie möglich zu klären. Es erfordert Mut und die Bereitschaft zu Kompromissen. Eine gründliche Analyse hilft, die Fakten zu erkennen und ein Gesamtbild zu erzeugen. Fair und offen sollte die Kommunikation sein. Das Wort Konflikt müssen wir nicht zwingend benutzen, denn es polarisiert. Es lohnt sich immer, Konflikte in Gesprächen zu bereinigen. Nur in wenigen Fällen bleiben diese Versuche ohne Lösung.

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