Kennen Kostenrechner das Geschäft besser als die Controller?

Kostenrechnung als Basis der entscheidungsorientierten BWL

Die Betriebswirtschaftslehre hat sich um den Kristallisationskern des Rechnungswesens herum entwickelt. Der bekannteste deutsche Betriebswirt aus den Anfangsjahren, Eugen Schmalenbach, ist hauptsächlich für seine Arbeiten auf dem Feld des Rechnungswesens, speziell dem der Kostenrechnung bekannt. Die exponierte Rolle des Rechnungswesens traf auch für die Praxis zu. Es bedeutete dort den Kern des „kaufmännischen“ Bereichs. Entsprechend hoch war das Renommee der im Rechnungswesen arbeitenden Kaufleute. Dies galt auch und gerade für die Kostenrechner, die eine Verbindung von Ingenieurswissenschaft und Management herstellten und einen „Durchgriff von Produktivitätserwägungen auf Wirtschaftlichkeitserwägungen“ ermöglichten, wie es ein Berater in meiner gerade abgeschlossenen empirischen Studie zu Stand und Zukunft der „deutschen“ Kostenrechnung ausgedrückt hat. Die entscheidungsorientierte Kostenrechnung stand dann in den 1970er Jahren quasi „an der Front“ der betriebswirtschaftlichen Entwicklung und spielte eine wichtige Rolle in der aufkommenden entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre, die schnell die produktionswirtschaftliche Sichtweise ablösen sollte.

Kostenrechnung geht im Controllingbereich auf

In dieser Zeit liegen auch die Anfänge des Controllings. Keimzelle war das Beteiligungscontrolling, von dem es sich auf die Unternehmensplanung und damit auf die operative Regelsteuerung ausgedehnt hat. Für die mit der Zeit immer heterogener werdende Controllership war die Kostenrechnung eine zentrale Informationsbasis, oder – wie es ein Kostenrechner in der Studie ausgedrückt hat – „die Spinne im Netz“. Entsprechend sind die Kostenrechnungsabteilungen häufig im Controllerbereich aufgegangen.

In diesem Prozess haben die Controller den Kostenrechnern die „Management-Butter“ vom Brot genommen: Die Kostenrechner wurden zu Instrumentenspezialisten, die viel Arbeit im Back-Office leisten und dort sehr stark auf das ERP-System des Unternehmens bezogen sind, ohne das heute im Controlling nichts mehr geht. Die Controller sitzen dagegen an den Schnittstellen zu den Kunden, den Managern. Deshalb wurde die Forderung, Business Partner zu sein, auch nur für Controller erhoben. Ich kenne keine Quelle, wo dies explizit auch für Kostenrechner postuliert wird. Umgedreht wurde von mir an dieser Stelle (in Heft 4/2016) lediglich gefordert, dass der Business Partner-Anspruch bei Controllern nicht nur an Manager, sondern auch an finanzinterne Experten gerichtet sein sollte – und eine zentrale Gruppe davon sind die Kostenrechner: Laut Statistik der Bundesagentur für Arbeit gab es zum Stichtag des 31.12.2016 – neben 80.636 Controllern – noch 21.265 Kostenrechner in Deutschland (vgl. Grunwald-Delitz et al. 2018).

Verursachungsgerechte Kostenverrechnung erfordert exzellente Geschäftskenntnisse

Ein zentrales Element des Business Partners ist die intensive Kenntnis des Geschäfts. Nur damit ist es möglich, mit Managern auf Augenhöhe zu interagieren. Wie können Controller aber diese Kenntnisse aufbauen? Die Vorschläge der Literatur gehen stark in Richtung eigener Erfahrung im Geschäft, in Richtung von Karrieren, die weg aus den Büros in der Zentrale führen, die die Controller idealer Weise selbst in Managerpositionen bringen. Eine Möglichkeit, Geschäftskenntnisse zu erwerben, habe ich dagegen in dieser Form noch nie gehört – und auch nicht selber postuliert: Sie besteht darin, das Geschäft in seiner Struktur und seinen Bestimmungsfaktoren in der Kostenrechnung kennenzulernen! Im Rahmen meines Forschungsprojekts vertrat eine Kostenrechnerin folgende Meinung: „Alle meine Kostenrechner kennen das Geschäft sehr gut. Die ganzen Geschäftsprozesse kennen wir besser als die Controller. ... Sie können ja die Kosten gar nicht verteilen, wenn Sie die dahinterliegenden Prozesse nicht kennen. Wir haben deswegen auch einen sehr guten eigenen Kontakt zu den Produktionsabteilungen oder auch zum Marketing. Unsere Finanz-Controller wissen dagegen im Zweifel nicht zwingend, wie ein Produkt durch den Produktionsprozess läuft und wie die Produktionsprozesse dafür stattfinden. Wir müssen das aber wissen, sonst machen wir ja große Fehler.“ In der Tat ist das ein spannendes Argument, das zu den Warnungen passt, Controllern werde beim digitalisierungsbedingten Wegrationalisieren der transaktionalen Prozesse im Controlling ein wichtiges Lernfeld genommen. Es könnte also für einen Controller durchaus Sinn machen, sich wieder mehr mit Kostenrechnung zu beschäftigen und bei Business Partnering nicht nur an Manager, sondern auch an Kostenrechner zu denken!

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