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Die Digitalisierung wird zu einem großen Teil von Start-ups vorangetrieben. Heute beantwortet Dr. Alex von Frankenberg Fragen zur Unterstützungsfunktion von Controllern bei Geschäftsmodellen und Businessplänen.

Wie kann ein Controller bei der Erstellung eines Businessplans bzw. bei der Entwicklung des Geschäftsmodells, der Strategie behilflich sein?

v. Frankenberg: Ein Controller muss zunächst die schlimmsten Dinge verhindern. Z. B. sehen wir regelmäßig EBIT-Margen von 70 % und mehr. Das ist natürlich fast immer Unsinn. Entweder sind die Preise falsch geplant oder ganze Kostenblöcke vergessen worden, meistens beides. Gerade wenn Start-ups wachsen, entstehen Kosten, die man sich am Anfang kaum vorstellen kann. Controller sollten idealerweise mit den Verantwortlichen gemeinsam wichtige Key Performance Indikators (KPIs) erarbeiten, wie z. B. Sales Cycles, Marktgröße und ‑wachstumsmöglichkeiten, Marktanteile, die zu möglichen Absätzen führen, typische Vertriebsleistungen, aus denen sich die Kosten und Leistungsfähigkeit unterschiedlicher Vertriebskanäle einschätzen lassen etc. und können so dafür sorgen, dass die Zahlen mit Inhalten unterfüttert sind.

Die Controller sollen den Rahmen für den Businessplan vorgeben: Das Geschäftsmodell soll beschrieben sein, das Differenzierungsmerkmal soll herausgearbeitet werden, natürlich soll eine Kunden- und Marktanalyse vorgenommen werden, die Wettbewerbssituation ist darzustellen und infolge ist abzuleiten, welche Voraussetzungen im eigenen Unternehmen nötig sind, um Erfolg haben zu können. Wenn der Controller als interner Sparringspartner zur Verfügung steht, kann dadurch erreicht werden, dass auch viel inhaltlicher Input in die Erstellung eines Businessplans fließt, der eine durchgehende Betrachtung vom Markt bis zum Discounted Cashflow erlaubt. Die Kunst ist dabei, einerseits das junge Start-up auf den Boden der Tatsachen zu holen und es gleichzeitig nicht zu fesseln und damit am Abheben zu hindern. Vollkommen neue Geschäfte lassen sich schlecht planen, weil sie eben neu sind und man nur begrenzt auf alte Erfahrungen aufbauen kann.

In welchen und wie vielen Unternehmen sehen Sie heute den Controller in einer solch unterstützenden Rolle? Welche Eigenschaften muss der Controller mitbringen bzw. welche Umfeldvoraussetzungen unterstützen dabei?

v. Frankenberg: Spätestens mit der ersten Finanzierungsrunde braucht man ein grundlegendes Finanzgerüst. Nach der Finanzierungsrunde wird die tatsächliche Performance am Plan gemessen. Es ist klar und letztlich auch in Ordnung, wenn die Performance (erheblich) von der Planung abweicht. Z. B. betrachten wir in der Startphase eines Unternehmens eine Umsatzverfehlung von bis zu 30 % als normal. Wichtig ist, und hier kommt der Controller ins Spiel, dass man daraus lernt und die weitere Planung deutlich verbessert. Ausgehend von einer Analyse, geben Controller wesentlichen Input in die Entwicklung geeigneter Maßnahmen bzw. einer realistischeren Planung. Auch hierbei kann es wieder zu Konflikten zwischen dem Controller und den Gründern sowie Investoren kommen. Denn die realistische, vielleicht ein wenig konservative Planung des Controllers ist wahrscheinlich nicht die Planung, die sich der Unternehmer bzw. die Investoren vorstellen. Das bedeutet, wir brauchen hier Konfliktfähigkeit, aber auch eine unternehmerische Komponente beim Controller, die beides verbindet, eine realistische Planung mit der Vision, ein Unternehmen mit neuen Technologien, evtl. sogar in neuen Märkten, aufzubauen. Die Kombination von Unternehmertum und soliden Finanzen ist mitunter nicht einfach, kann dem Controller aber eine ganz neue Herausforderung und Perspektive geben.

Gibt es aus Ihrer Praxis heraus Empfehlungen und Tipps, die Sie den Controllern für die Unterstützung der Gründer mit auf den Weg geben können?

v. Frankenberg: Letztlich ist die Zukunft ungewiss, wir wissen nicht, was in der nächsten Sekunde passieren wird. Im Gründungsumfeld müssen Controller sich auf Neues und Unbekanntes einlassen können. Dabei können sie einen erheblichen Mehrwert stiften, wenn sie Gründer auf den Boden der Tatsachen holen und so dazu beitragen, ein Unternehmen auch wirtschaftlich erfolgreich aufzubauen. Die Bereitschaft, Konflikte einzugehen und konstruktiv zu lösen ist dabei entscheidend. Ein großer Fehler wäre es, zu sehr in die Vergangenheit zu blicken. Mit dem Satz „Das hat ja noch nie funktioniert“ treibt man die guten Gründer in den Wahnsinn und sich als Controller aus dem Unternehmen. Zukunftsgestaltung benötigt neben den Gründern, Investoren und vielen mehr auch Controller.

Dr. Alex von Frankenberg ist seit 2005 Geschäftsführer des High-Tech Gründerfonds und seit 2000 im Bereich Venture Capital/Start-up tätig.

Der Text ist ein Auszug aus Klein/Kottbauer, Strategien erfolgreich entwickeln und umsetzen, 2017. Die Fragen stelle Dr. Markus Kottbauer, Geschäftsführer der Managementberatung aquma GmbH.

Schlagworte zum Thema:  Unternehmensstrategie, Digitalisierung, Businessplan

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