Zielvereinbarung: Führen mit Zielen – auch im Arbeitsschutz / 2.2.1 Voraussetzungen klären

Zielgerichtetes Handeln jedes Mitarbeiters, ein Ausgangspunkt erfolgreicher Führung, setzt die Kenntnis und Akzeptanz der anzustrebenden Ziele voraus. Eine Binsenweisheit, sicherlich, aber die Praxis zeigt, zielorientiertes Führen bedeutet vor Ort allzu oft Zielvorgabe statt konsequenter Zielvereinbarung. Ursachen hierfür sind vor allem unzureichende Verfahren der Zielvereinbarung und mangelhafte Führungsqualitäten.

Praxis-Tipp

Zielvereinbarung

• Verwenden Sie ein erprobtes Verfahren der Zielvereinbarung.
• Passen Sie dieses den unternehmensspezifischen Bedürfnissen und Ressourcen sowie der Unternehmenskultur an.
• Sehen Sie eine Einweisung und Schulung der Durchführenden vor.
• Sorgen Sie für eine bedarfsorientierte Unterstützung durch einen internen oder externen Coach.
• Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben bzw. können sie nicht geschaffen werden, ist eine erfolgreiche Nutzung dieses Führungsinstrumentes i. d. R. nicht möglich. Das Unternehmen sollte dann auf Zielvereinbarungen verzichten.

Ziele beschreiben einen für die Zukunft anzustrebenden Zustand. Es kann sich dabei um messbare Größen, z. B. Sollumsatz, angestrebter Deckungsbeitrag etc. oder "weiche" Größen, z. B. Führungsqualität, soziale Kompetenz, kundenorientiertes Verhalten etc. handeln. Erstere lassen sich objektiv ermitteln (messen). Die häufig genauso wichtigen "weichen" Größen lassen sich "nur" durch Betroffene, Außenstehende oder Experten bewerten, einschätzen oder abschätzen.

Zielvereinbarungen können erfolgen für

• fachliche Ziele, die sich an der Funktion/Tätigkeit des Mitarbeiters orientieren,
• Handlungsziele, die die Kommunikation und Zusammenarbeit betreffen, und
• Perspektiven, die vor allem die individuelle Entwicklung und Qualifikation des Mitarbeiters betreffen.

Eine vollständige Zielvereinbarung beinhaltet alle Zielarten.

Das Führungsinstrument "Zielvereinbarung" ist nur dann wirksam, wenn sich alle an ein paar einfache Regeln halten (siehe Beispiel).

Praxis-Beispiel

Regeln für die Anwendung des Führungsinstruments "Zielvereinbarung" (Auszug)

• Wer einem Ziel/einer Aufgabe zugestimmt hat, trägt die Ausführungsverantwortung; d. h.:

  • die Führungskraft verlässt sich darauf, dass, solange sie nichts hört, alles im grünen Bereich ist;
  • wenn es Probleme (terminliche, quantitative oder qualitative) bei der Zielerreichung gibt oder sich welche abzeichnen, informiert der Mitarbeiter umgehend seine Führungskraft. Nur dann kann diese rechtzeitig eingreifen.
• Bereits bei der Zielvereinbarung wird ein Meilensteintermin vereinbart, zu dem der Mitarbeiter einen Zwischenbericht gibt. Dieser geht unaufgefordert an die Führungskraft. Die Führungskraft wird dann aktiv, wenn der Mitarbeiter sich nicht an die Vereinbarung hält, also z. B. der zugesagte Berichtstermin nicht eingehalten wird. Nicht vorher!!!
• Wenn ein Mitarbeiter zu spät Rückmeldung gibt, dass etwas nicht funktioniert, ist der Regelverstoß (zu späte Rückmeldung) schlimmer als das Nichtfunktionieren.