Fachbeiträge & Kommentare zu Steuerung

Die Prognose gewinnt auch im Controlling zunehmend an Bedeutung, da das Umfeld der Unternehmen immer volatiler wird und sich in kurzen Abständen stark verändert.[1] Prognosen sind eine zentrale Grundlage für Entscheidungen und diverse Controlling-Instrumente wie Planung, Forecasting und Reporting (vgl. Abbildung 14) sowie von Predictive Analytics-Aktivitäten, wo Vorhersagete...mehr

Die jüngsten makroökonomischen Entwicklungen und die weitreichenden Implikationen für Unternehmen erfordern eine Unternehmenssteuerung, die im Spannungsfeld von Globalisierung und Deglobalisierung standhält. Die Entstehungsgeschichte wurde oben bereits kurz beleuchtet. In diesem Dream-Car-Bericht zeigen wir daher umfassend auf, wie entlang der drei Dimensionen Resilienz, Prog...mehr

Integriertes Risikomanagement bei KMU Risiken nicht als Fehler sehen, sondern aus ihnen Erkenntnisse ableiten und als Quelle für strategische und operative Unternehmensentscheidungen nutzen – das hat sich der Naturkosmetikhersteller Börlind vorgenommen und umgesetzt. Hierzu wurde ein Konzept eines integrativen Risikomanagements erarbeitet und implementiert. Ziel war dabei, ni...mehr

Die Steuerung eines Unternehmens erfordert eine Beschäftigung mit den Chancen und Gefahren (Risiken), die Planabweichungen auslösen können.[1] Entsprechend spielen Konzepte, die ursprünglich im Risikomanagement entwickelt wurden, für Controlling und Planung eine zentrale Rolle. Die Risiken eines Unternehmens bestimmen die Planungssicherheit, den Bedarf an Liquidität und Eige...mehr

Angesichts des sich wandelnden globalen Wirtschaftsklimas erfordert der neue makroökonomische Rahmen besondere Aufmerksamkeit. Unternehmen müssen sich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen, um Risiken zu minimieren und Chancen optimal zu nutzen. Die aktuellen geopolitischen Unsicherheiten erfordern eine sichere Unternehmenssteuerung, die im Spannungsfeld von Globalisierun...mehr

Risikotragfähigkeit und Resilienz Resilienz, die Fähigkeit, sich krisenfest aufzustellen, ist für Unternehmen in den vergangenen Jahren zu einem immer wichtigeren Wert geworden. Es geht darum, Prozesse anzupassen und strategische Entscheidungen so zu treffen, dass Firmen auch durch schwere Krisen erfolgreich navigiert werden können. Ein robustes Risikotragfähigkeitskonzept ist...mehr

Ausgangspunkt Gerresheimer ist der globale Partner für Arzneimittelverpackungen und Verabreichungssystemen, insbesondere für die Pharma-, Biotech- und Kosmetikindustrie. Aufgrund seines umfassenden Produktportfolios und seiner digitalen Lösungen befindet sich das Unternehmen auf einem profitablen Wachstumskurs. Gerresheimer sorgt dafür, dass Medikamente sicher zu den Patienti...mehr

Die Phoenix Contact-Gruppe entwickelt innovative Produkte, Lösungen und digitale Technologien für die Elektrifizierung, Vernetzung und Automatisierung verschiedenster Wirtschafts- und Infrastruktursektoren. Damit unterstützt das Unternehmen Industrie und Gesellschaft bei der nachhaltigen Transformation und schafft langfristige Wachstumsperspektiven. Seit 1966 hat das Unterne...mehr

Während der Globale Süden Chancen bietet, sieht sich Europa mit zunehmenden strukturellen Problemen konfrontiert. Innovationskraft und Infrastruktur schwächeln, bürokratische Hürden bremsen Investitionen und hohe Energiepreise belasten die Wettbewerbsfähigkeit. Besonders energieintensive Industrien verlagern zunehmend ihre Produktion ins Ausland. Eine der drängendsten Heraus...mehr

Die Fähigkeit eines Unternehmens, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und Krisen erfolgreich zu bewältigen, hängt, wie oben ausgeführt, wesentlich von der eine Widerstandsfähigkeit unterstützende Steuerungsinstrumente ab. Controlling-Tools und die richtigen Kennzahlen spielen hierbei eine Schlüsselrolle, da sie nicht nur die operative Effizienz sicherstellen, sondern auc...mehr

In diesem Abschnitt wird ausgehend von der Zusammenfassung der Forschungslage zu den Ursachen nachhaltigen Erfolges eine Einordnung der Methoden im Umgang mit Risiko vorgenommen. Dabei wird die Bedeutung von Instrumenten des Risikomanagements für Controlling, Planung sowie insgesamt ein modernes Paradigma der Unternehmenssteuerung skizziert. Zur Beurteilung der Zukunftsfähigk...mehr

Die Steuerungsgrundlage ReProFlex ist auf das Spannungsfeld von Globalisierung und Deglobalisierung ausgerichtet. Es ermöglicht entlang der drei Dimensionen Resilienz, Prognosefähigkeit und Flexibilität in unsicheren Zeiten sicher zu steuern. Damit wird zum Auf- und Ausbau einer Steuerungsgrundlage aufgerufen, die die makroökonomischen Entwicklungen genauso berücksichtigt wi...mehr

Strategische Philosophie und Prioritäten Die TRUMPF Werkzeugmaschinen SE zählt zu den führenden Maschinenbauern im Bereich Blechbearbeitung und blickt auf eine über 100-jährige Firmengeschichte zurück. Während dieser Zeit war das Unternehmen sowohl mit konjunkturell starken als auch schwachen Phasen konfrontiert. Zuletzt zeichnet sich jedoch ein von Polykrisen geprägtes Gesch...mehr

Das Lean Management Institut unterstützt Unternehmen dabei, Lean Management umfassend und nachhaltig zu implementieren. Das Lean Management Institut befasst sich im Detail mit der Unterstützung von Unternehmen bei der Einführung von Lean Management und der Anwendung von Lean-Methoden durch Training, Coaching und vor Ort Beratung. Variabilisierung der administrativen und indir...mehr

Ahlrichs/Sommerhoff, Organisationale Resilienz und wie sie erreicht werden kann, in: Controller Magazin, 5, 2021, S. 6–9. Allianz, Allianz Risk Barometer 2024, online verfügbar unter: https://www.allianz-trade.de/wissen/wirtschafts-news/allianz-risk-barometer-2024-geschaeftsrisiken.html, Abrufdatum: 17.12.2024. Arbeit und Arbeitsrecht, Erfolgsfaktor interne Mobilität, 2024, on...mehr

Die Betrachtung und Förderung von Resilienz im Controlling unterscheidet sich von der allgemeinen Unternehmensresilienz durch den spezifischen Fokus auf finanzielle Steuerung, Berichterstattung und Analyse. Ein resilientes Controlling erfordert einen ganzheitlichen Ansatz, der über ein reines Risikocontrolling hinausgeht und eine adaptive Grundstabilität schafft, um auf viel...mehr

Unternehmen benötigen also eine ausgeprägte Resilienzfähigkeit, um effektiv auf Unsicherheiten und Krisensituationen reagieren sowie sich an dynamische Veränderungen anpassen zu können. Bereits vor mehr als zehn Jahren wurden zentrale Handlungsfelder des Resilienzmanagements erarbeitet, die auch mit den einführenden Ausführungen kompatibel sind: Das Strategische Management ist...mehr

Zusammenfassung Überblick Agiles Projektcontrolling erfordert von Controllern ein Umdenken hin zu Flexibilität und dynamischer Anpassung. Statt starrer Pläne stehen kontinuierliche Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit im Fokus. Controller müssen dazu die zentralen agilen Elemente, sog. Artefakte, kennen, um die zumeist interdisziplinären Teams effektiv unterstützen zu können...mehr

Überblick Agiles Projektcontrolling erfordert von Controllern ein Umdenken hin zu Flexibilität und dynamischer Anpassung. Statt starrer Pläne stehen kontinuierliche Wertschöpfung und Anpassungsfähigkeit im Fokus. Controller müssen dazu die zentralen agilen Elemente, sog. Artefakte, kennen, um die zumeist interdisziplinären Teams effektiv unterstützen zu können. Schwerpunkt d...mehr

Wirksames Controlling von Projekten erfolgt in verschiedenen Abschnitten eines Projektlebenszyklus. In der Vor-Projektphase entstehen Erwartungen an den Nutzen aus einem Projekt. Diesen gilt es weiter abzustimmen und zu dokumentieren, inkl. relevanter Rahmenbedingungen und getroffener Annahmen. Die Erwartungen des potenziellen Projektauftraggebers und der späteren Nutzer des ...mehr

In diesem Beitrag wird das Projektcontrolling in einer modifizierten Form vorgestellt. Damit wird der Bedeutung des erwarteten Nutzens aus dem Projekt und den Ursachen für das Scheitern von Projekten Rechnung getragen. Das aufgezeigte Vorgehen schlägt eine Brücke von den Erwartungen zum realisierten Nutzen. Festzuhalten ist: Der Nutzen aus dem Projektergebnis ist der Grund, P...mehr

Neben Branchen-KPIs und Kennzahlen für Umsatz und Wachstum sollten auch die geeigneten Branchen-KPIs und Kennzahlen für die Kosten- und operative Performance im Auge behalten und in den aktuellen Krisenzeiten mit höherer Priorität behandelt werden. Dem Con­trolling bzw. CFO fällt als Klammerfunktion im Unternehmen beim Erreichen einer angestrebten Outperformance auf der Kost...mehr

Die Plandaten dienen als Grundlage für den Plan-Ist-Vergleich und damit als Abgleich der Ist-Daten. Dieser ist wesentlicher Bestandteil des Reportings im Unternehmen und dient dazu (kurzfristige) Maßnahmen zu ergreifen, um den Planwert wieder zu erreichen. Zwar ist Business Performance Management im operativen Sinne eher auf mittelfristige Zeiträume ausgelegt (mehrere Quarta...mehr

Jetzt geht es ins konkrete Abarbeiten im realen Unternehmensgeschehen und -umfeld. Die Aktivitäten und Aufgaben aus Stufe 2 sind für eine oder mehrere Umsetzungskomponenten ausgewählt und vorgegeben, um sie dort zu bearbeiten und umzusetzen. Die Arbeitsschritte sind hier: Übernahme als Aufgabe, Aktivität oder Anforderung im Projekt, bei Bedarf ein Machbarkeitscheck und die Klä...mehr

Es existiert keine allgemeingültige Definition von Agilität, da der Begriff je nach Kontext unterschiedliche Facetten annimmt. In der Reinform dürfte er jedoch auf das 2001 erschienene agile manifesto zurückgehen. Agilität bedeutet demnach die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, während der Fokus auf der kontinuierlichen Wertschöpfung für Kunden l...mehr

Projekte sind aus Wirtschaft und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Ein zunehmender Teil der Leistung von Unternehmen wird in Form von Projekten erbracht. Eine Studie der GPM zur Projekttätigkeit, ergab in Deutschland für 2022 einen Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit von fast 35 %. "Bezogen auf die Bruttowertschöpfung entspricht dies 1,2 Bill. EUR, die in...mehr

Rz. 65 Tab. 2 zeigt die für die anzugebenden Segmente offenzulegenden Segmentdaten in der Übersicht auf.mehr

Rz. 67 Segmenterlöse Sowohl nach IFRS 8 als auch nach DRS 28 sind die Erlöse für die anzugebenden Segmente zu berichten. Dabei schreiben sowohl IFRS 8.23 Satz 3 a) und IFRS 8.23 Satz 3 b) als auch DRS 28.35 a) jeweils einen unterteilten Ausweis von Erlösen mit Externen und von Erlösen mit anderen Segmenten vor. Die Erlöse stellen die einzige GuV-Berichtsgröße dar, für welche ...mehr

Rz. 86 Segmentvermögen Sofern das Segmentvermögen intern regelmäßig dem obersten Entscheidungsgremium berichtet wird, ist das Segmentvermögen im Rahmen der externen Segmentberichterstattung nach IFRS 8 anzugeben.[1] Entsprechend dem management approach wird der Umfang des Segmentvermögens in IFRS 8.26 nicht festgelegt. Vielmehr ist nach IFRS 8.26 Satz 1 in der Segmentberichte...mehr

Rz. 57 Hinsichtlich der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden im engeren Sinne hat die Ermittlung der im Segmentbericht anzugebenden Daten gemäß IFRS 8.25 – entsprechend dem management approach – auf Basis der Werte zu erfolgen, die auch an die obersten Entscheidungsträger übermittelt werden, d. h. nach den intern festgelegten Grundsätzen und Methoden; dies gilt auch dann, w...mehr

Rz. 106 Ergänzend zu den Berichtsangaben über die berichtspflichtigen Segmente schreiben sowohl IFRS 8 als auch der durch DRS 28 aufgehobene DRS 3 weitere Erläuterungen vor. Diese Erläuterungen beziehen sich zum einen auf segmentspezifische produktorientierte, geografische und kundenbezogene Angabepflichten. Diese Angabepflichten sind auch dann zu erfüllen, wenn es sich bei ...mehr

Rz. 132 Aus den Angaben für die operativen Segmente können – vorbehaltlich des Umfangs der berichtspflichtigen Daten[1] – grundsätzlich folgende Rentabilitätskennzahlen gebildet werden:mehr

Rz. 47 DRS 28.7 definiert ein operatives Segment als einen Teil eines Konzerns, der geschäftliche Tätigkeiten entfaltet, die potentiell oder tatsächlich zu externen bzw. intersegmentären Umsatzerlösen oder vergleichbaren Erträgen führen, für welchen eigenständige Finanzinformationen vorliegen und der regelmäßig von der Konzernleitung zum Zwecke der Konzernsteuerung wirtschaftli...mehr

Rz. 62 Mit DRS 28 vollzieht der DRSC in Bezug auf die Segmentdatenermittung bzw. -abgrenzung eine vollständige Hinwendung zum management approach . Nach DRS 28.24 hat die "Segmentberichterstattung..., im Sinne des management approachs, in Übereinstimmung mit den Methoden und Wertansätzen zu erfolgen, welche der internen Berichterstattung zugrunde liegen, die von der Konzernle...mehr

Rz. 1 Allgemeine Zielsetzung der Segmentberichterstattung ist die Gewährung von entscheidungsrelevanten Informationen über Teilbereiche (Segmente) des berichtenden Unternehmens bzw. Konzerns. Gerade in diversifizierten Unternehmen und Konzernen spiegeln die Daten von Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung und Eigenkapitalveränderungsrechnung ausschließlich...mehr

Rz. 93 IFRS 8 schreibt als einzige Berichtsgröße, die sich unmittelbar auf die Kapitalflussrechnung bezieht, die Angabe der Investitionen in das langfristige Vermögen vor. In Abweichung vom ansonsten geltenden management approach [1] grenzt IFRS 8.24 b) folgende Zugänge von den zu segmentierenden Investitionen aus: Finanzinstrumente, aktive latente Steuern, Vermögenswerte aus...mehr

Überblick Mit dem Satz: "Gutes, sich ständig weiterentwickelndes Controlling ist wichtiger denn je" schließt das jüngst veröffentlichte Grundsatzpapier des Internationalen Con­troller Vereins (ICV) und der International Group of Controlling (IGC). Es könnte das Mantra sein, um das Controlling Verständnis des ICV aus Sicht der Agile (Finance) Community zu beschreiben. Denn wäh...mehr

"Ein Leitbild ist mehr als eine Grafik an der Wand. Es ist der Eckpfeiler jeder erfolgreichen Organisation und leitet alle Entscheidungen und Handlungen" (Stephen Covey). Dieser Anspruch auf Handlungsleitung prägt die Neuauflage des überarbeiteten Controller-Leitbilds der International Group of Controlling[1] das die kontinuierliche Weiterentwicklung der Rolle der Controller...mehr

Abb. 1: Wirkungsfeld des Controllers[1] Vision und Mission bilden das Werteversprechen des Unternehmens. Agile Unternehmen integrieren diese intensiv in ihre Steuerung. Das Controlling definiert hier die Kriterien zur Priorisierung und gibt Rückmeldung bezüglich der Zielerreichung. Die Lang- und Mittelfristplanung übersetzt das Werteversprechen des Unternehmens in Zahlen. Ziel...mehr

Ergänzung der Risikokategorien (um "Material Matters") Die Risikokategorien dienen der strukturierten Erhebung und Berichterstattung der Risiken. Um ein möglichst integratives Bild zu gewährleisten, sollten identifizierte "Material Matters" idealerweise in das bestehende Risikokategoriensystem eingegliedert werden. Dies bietet mehrere Vorteile – von der Ausleitung relevanter I...mehr

Mögliche Anwendungen von KI im Nachhaltigkeitsmanagement: Energieeffizienz und -management Anwendung: KI wird eingesetzt, um Energieverbrauchsmuster zu analysieren und Energieeffizienzmaßnahmen zu optimieren. Beispiel: Ein größeres Datenzentrum nutzt KI-Algorithmen zur Steuerung der Klimaanlagen und zur Anpassung der Kühlleistung basierend auf dem tatsächlichen Bedarf und Wette...mehr

Beyond Reporting Neben dem Design der Berichtsinhalte und dem Aufbau von Datenerhebungsprozessen ist auch für die Integration der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu sorgen. Häufig wird hier der Fokus auf die Konsistenz von finanziellen und nicht-finanziellen Informationen gelegt oder auch an die Integration der nicht-finanziellen Berichterstattung in die finanzielle Berichte...mehr

Key Performance Indicators (KPIs) und Objectives and Key Results (OKRs) sind entscheidende Instrumente in Green HR und Leadership, um den Fortschritt und den Erfolg nachhaltiger Initiativen zu messen und zu steuern. Hier werfen wir einen Blick auf die relevanten KPIs und OKRs, die in diesem Bereich beachtet werden müssen. KPI: Mitarbeiterengagement in nachhaltigen Initiativen...mehr

Player im Ökosystem: Hier wird untersucht, wer die Nutzer, Kunden und relevanten Stakeholder sind. Es wird gefragt, welche Bedürfnisse diese Gruppen haben, um darauf aufbauend nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Rollen im Ökosystem: Diese Komponente definiert, wer in dem Ökosystem als Ermöglicher, Umsetzer und Koordinator agiert. Dies ist wichtig, um effektive und nachhaltige...mehr

Die Klimastrategie nach TCFD zielt darauf ab, Unternehmen bei der Identifizierung, Bewertung und Berichterstattung ihrer klimabezogenen finanziellen Risiken und Chancen zu unterstützen. Durch die Einbettung dieser Überlegungen in ihre Geschäftsstrategie können Unternehmen besser auf die Risiken und Möglichkeiten reagieren, die der Klimawandel mit sich bringt. Dies umfasst die...mehr

Den Fokus setzen – Transparenz über Regulatorik, Ambition und Stakeholder-Interessen Der erste relevante Schritt ist, den Kompass zu stellen. Basis bilden die regulatorischen Anforderungen wie die Richtlinien und Rechtsakte der CSRD, EU-Taxonomie, ESRS und Lieferkettengesetz. Das Management muss die Nachhaltigkeitsambitionen des Unternehmens festlegen. Die Bandbreite des Ambit...mehr

Visualisierung des Workflows Nutzung von Kanban, um alle Arbeitsprozesse sichtbar zu machen und den Fortschritt zu verfolgen. Integration von Nachhaltigkeitsindikatoren auf dem Board, z. B. Kennzeichnung von Aufgaben mit ökologischen oder sozialen Auswirkungen. Begrenzung der laufenden Arbeiten (Work in Progress, WIP) Reduktion von Überlastungen und Optimierung der Ressourcennut...mehr

Ein Internes Kontrollsystem (IKS) ist ein wesentliches Instrument des Risikomanagements, das darauf abzielt, die Ziele einer Organisation zu erreichen und sicherzustellen, dass die Geschäftstätigkeiten in Übereinstimmung mit den gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen, den internen Richtlinien und Verfahren sowie den allgemeinen Geschäftspraktiken durchgeführt werden....mehr

Auf Basis der ESRS werden die ESG-Chancen und Risiken bewertet sowie die Wesentlichkeit abgeleitet: Abb. 2: Ableitung der Risiken Die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) bieten einen Rahmen zur Identifikation, Bewertung und Steuerung der ESG-Risiken und -Chancen. Diese Standards helfen Unternehmen, ESG-Aspekte systematisch in ihr Risikomanagement zu integrieren,...mehr

Abb. 1: Big Picture der Integration von ESG im Risikomanagement Allgemeine Rahmenbedingungen: Unternehmen entwickeln Nachhaltigkeitsstrategien um Umweltschäden wie CO2-Emissionen zu reduzieren. ESG-Modelle (Environmental, Social, Governance) bewerten die Chancen und Risiken der Nachhaltigkeit eines Unternehmens. Diese Modelle berücksichtigen Umwelt, Gesellschaft und Governance (...mehr