Leadership

Eine gute Zukunft braucht lernende Menschen. In einer digitalisierten Welt ist das so leicht wie nie: Jederzeit verfügbares Wissen in einer Tiefe, die noch vor wenigen Jahren unvorstellbar war. Ein Auszug auch dem Buch "Wir können Zukunft" von Vera Schneevoigt.

Wann macht Führung wieder Spaß? Professor Fabiola Gerpott beantwortet diese Frage auf Basis der Führungsforschung und ihrer Erfahrung in der Führungskräfteweiterbildung: Jetzt oder nie! 

André Häusling hat mit seinem 2010 ge­grün­deten Beratungs­unter­nehmen HR Pioneers die Agilität in die HR-Abteilungen gebracht. Dem folgen­den Agilitäts-Hype setzt er nun bedachte Grenzen.

Nie war es anstrengender, Führungskraft zu sein. Zahlreiche Studien liefern den scheinbaren Beweis, die Medien verstärken den Eindruck. Da wundert es kaum, dass es Unternehmen zunehmend schwerer fällt, junge Menschen für Karrieren als Führungskraft zu begeistern. Doch mit der richtigen Strategie lassen sich die Vor­behalte der Kandidaten zerstreuen. Wie das gelingen kann, zeigt ein Technologieunternehmen.

Führen und Folgen sind die Grundlage gelingender Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem Wandel. Unser Kolumnist Randolf Jessl beleuchtet diesmal die Frage: Lassen sich im Führungshandeln Person und Sache trennen?

Erst denken, dann reden: Diesen Satz schärfen viele Eltern ihren Kindern ein, beherzigen ihn aber selbst nur am Rande. Im Business werden sie oft selbst wieder zum Kind und werfen mit unverdauten Gedanken nur so um sich. "Verbale Inkontinenz", nennt das unser Kolumnist Boris Grundl und einen "Zeitfresser sondergleichen".

Mit vier Lauf-, drei Sprung- und drei Wurfdisziplinen verlangt der Zehnkampf von den Athletinnen und Athleten enorme Vielseitigkeit, Ausdauer und Flexibilität. Doch nicht nur bei den Olympischen Spielen, sondern auch in der Führungsarbeit sind Allround-Talente gefragt, die in allen Einzeldisziplinen Topleistungen abrufen. Was Führungskräfte von Zehnkämpfern lernen können.

Wenn es um die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden geht, scheut Deloitte offenbar vor großen Investitionen nicht zurück: Die Wirtschaftsberatung hat in der Nähe von Paris einen neuen  Bildungscampus eröffnet. Worum es in den angebotenen Programmen geht und warum Präsenzveranstaltungen für Deloitte auch in Zeiten von E-Learning unersetzlich bleiben, erklärt Chief People Officer Sandra Mühlhause.

"neues lernen", das multimediale Produkt für alle, die Lernen im Unternehmen vorantreiben, veröffentlicht alle zwei Wochen einen Podcast. In Folge 30 steht das Topsharing im Zentrum.

Führung wird oft mit der Position gleichgesetzt: Wer die Macht hat, anderen sagen zu können, was sie tun sollen, führt. Tatsächlich bedeutet Führung, sozialen Einfluss auszuüben, um andere in Richtung eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen – was sowohl durch die formelle Führungskraft als auch informell erfolgen kann. Wie aber gelingt informelle Führung?

Die Digitalisierung verändert die Zusammen­arbeit zwischen Führungskräften und deren Mit­arbeitenden massiv. Um den Heraus­forderungen der Arbeitswelt 4.0 gerecht zu werden, bedarf es einer kontinuierlichen Weiter­entwicklung der Führungskompetenzen. Welche Kompetenzen konkret für "Leadership 4.0" nötig sind, zeigt ein an der TU Dortmund entwickeltes Programm.

"neues lernen", das multimediale Produkt für alle, die Lernen im Unternehmen vorantreiben, veröffentlicht alle zwei Wochen einen Podcast. In Folge 29 geht es um das Thema verteilte Führung und die Frage: Warum brauchen wir Collective Leadership?

Verletzlichkeit heißt, auf Wert­schätzung und gute, soziale Grund­bedingungen angewiesen zu sein. Das gilt auch und gerade für die Gestaltung der Arbeitswelt – und hat Konsequenzen für die Haltung von Führungskräften, wie Professor Giovanni Maio betont, der das Thema erforscht.

Führen und Folgen sind die Grundlage gelingender Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem Wandel. Unser Kolumnist Randolf Jessl beleuchtet diesmal die Frage: Wie gelingt es, Gemeinschaft zu stiften und zu bewahren?

Es waren ganz große Fragen, die der St. Galler Leadership-Tag mit Nacht in diesem Jahr stellte. Wie kann eine neue, menschlichere Arbeitswelt aussehen? Darauf wagten die Vorträge aus Unternehmenspraxis, Medizin, Politik und Wissenschaft eine Antwort.

Eine konsequente nachhaltige Transformation gelingt oft nur mit einem Kulturwandel in den Unternehmen. Dabei spielen Faktoren wie Fairness und Angstfreiheit eine wichtige Rolle. Ein achtstufiger Prozess kann dazu beitragen, dass der Wandel zu einer nachhaltigen Unternehmenskultur gelingt.

HR muss mehr kommunizieren – das scheint einleuchtend. Schließlich sollen die Stakeholder für die eigene Arbeitskultur begeistert werden. Damit die Sache nicht zum Blindflug wird, braucht eine professionelle HR-Kommunikation klare Strukturen. 

Für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ist es entscheidend, die richtigen Talente zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Der Fachkräftemangel und die digitale Transformation bringen große Verwerfungen mit sich und machen diese Personalaufgabe komplexer als zuvor. Vor allem benötigen die Unternehmen Weitblick und vorausschauendes Handeln. Der Schwerpunkt dieser Ausgabe stellt verschiedene Möglichkeiten vor, wie Unternehmen die Personal- und Laufbahnplanung an aktuelle Herausforderungen anpassen und nachhaltig umsetzen können.   

Glaubenssätze und Mindset spielen eine bedeutende Rolle für nachhaltiges Handeln. Sie formen die Art und Weise, wie wir die Welt wahrnehmen, und beeinflussen unsere Werte. Dabei kann eine Entwicklung im Sinne der „Inner Development Goals“ ein Nachhaltigkeits-Mindset bei Führungskräften fördern, wie Dr. Maria Hoffacker beschreibt.

Nachhaltigkeit birgt viele Ansätze, um die eigene Führungskompetenz zu verbessern und ist der Schlüssel, um die eigene Führungspersönlichkeit zu entwickeln. Dieser Artikel zeigt, wieso Nachhaltigkeit für Führungskräfte so wichtig ist, und bietet eine praktische Führungskräfte-Übung.

Aufgrund der Vielzahl an Führungsstilen und deren unterschiedlichen Eigenschaften ist nicht immer auf den ersten Blick ersichtlich, welcher Führungsstil zu welcher Organisation oder welchem Team am besten passt. Unser Top-Thema erklärt im Detail, was transformationale, transaktionale und situative Führung sowie den kooperativen und den autoritären Führungsstil ausmacht.

Shared Leadership entlastet Leader, empowert Follower und erhöht die Führungs­kraft im gesamten Unter­nehmen. Hierfür müssen Chefs und Chefinnen los­lassen und Mitarbeitende lernen, voranzugehen. Das gelingt auch schon in kleinen Schritten.

Hierarchien haben seit einiger Zeit ein schlechtes Image. Allzu oft wird ihre ordnende Wirkung unter­schätzt. Statt gegen sie zu ar­beiten, sollten Führungs­­­kräfte die Brüche zwischen den Ebenen beachten und über­winden.

Führen und Folgen sind die Grundlage gelingender Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem Wandel. Unser Kolumnist Randolf Jessl beleuchtet diesmal die Frage: Kann man Führung delegieren?

Wer sich als Führungskraft in den Dienst seiner Mitarbeitenden stellt, genießt deren Wertschätzung. Das wirkt sich positiv auf die Leistungsbereitschaft im Team aus. Ob dieser Stil jedoch dem persönlichen Vorankommen der Führungskraft hilft, war bislang unklar. Eine Studie zeigt nun: Servant Leadership kann sogar die Karriere fördern.

Wie wichtig ist der oder die CEO im Arbeitsalltag? Und wie sehr beeinflusst er oder sie den Recruitingerfolg des Unternehmens? Eine aktuelle Umfrage legt nahe: CEOs haben großen Einfluss auf Mitarbeiterbindung und Recruiting.

Laut, leise, mit Nachdruck oder eher fragend: Die Art, wie etwas gesagt wird hat großen Einfluss auf die Wirkung des Gesagten. Führungskräfte sollten sich das bewusst machen, ihre Stimme trainieren und bewusst einsetzen. Hier finden Sie praktische Tipps und Übungs-Videos.

Die Frage, ob Frauen anders führen als Männer, wird immer wieder dis­ku­tiert und in Studien be­trachtet. Auch in die Weiter­bildung hält sie zunehmend Einzug – nicht nur in Form von Führungs­kräfte­trainings, sondern auch auf Hoch­schulniveau. Masterstudierende können sich ganz­heit­lich mit dieser Frage­stellung beschäftigen. 

Führen und Folgen sind die Grundlage gelingender Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem Wandel. Unser Kolumnist Randolf Jessl beleuchtet diesmal die Frage: Welche falschen Vorstellungen vom Führen gilt es endlich zu überwinden?

Nach persönlicher und unternehmerischer Resilienz, Strategic Foresight und ausgeprägten Pionier-Qualitäten im vergangenen Jahr zählen für Führungskräfte 2024 BANI-Skills mehr denn je - besonders mit Fokus auf Individualität, Künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit. Eine Kurz-Analyse über die Weiterbildungs-Schwerpunkte für Führungskräfte.

Wie wichtig Einigkeit in der Führung ist, zeigt sich sehr deutlich am Beispiel der Ampel-Koalition auf Bundesebene, findet Managementberaterin Barbara Liebermeister. Sie gibt Tipps, wie Führungsteams es besser machen können und wie Zusammenhalt auch bei internen Konflikten funktioniert.

Eine hohe Fachkompetenz ist nicht gleich Führungsqualität. Denn Führungskompetenz heißt, zu wollen, dass andere sich weiterentwickeln und sie dabei zu unterstützen. Dieser Differenz gilt es sich bewusst zu werden, mahnt Kolumnist Boris Grundl.

Die Gesichter glühen. Die Euphorie der Begeisterung ist auf dem Höhepunkt. Das Seminar nähert sich dem Ende. Alle Teilnehmenden sind voller guter Vorsätze. Ja, ab morgen wird umgesetzt. Doch im Alltag ist plötzlich alles so schwer. Und keiner holt sich Hilfe. Warum eigentlich, fragt sich unser Kolumnist Axel Koch.

In Deutsch­land eine Dis­kus­sion da­rüber entbrannt, ob es an der Leistungs­be­reitschaft der Be­schäf­tigten mangelt. Wir stehen vor einer Weichenstellung: Müssen wir uns wieder mehr an­strengen, um unseren Wohlstand zu erhalten? Müssen wir alte Instrumente der Leistungsbewertung reaktivieren? Wir haben uns bei zehn Persön­lich­keiten der HR-Szene umgehört.

Die Wirtschaft schwächelt, der Ruf nach mehr Leistung wird lauter. Doch kaum ein Begriff polarisiert derzeit mehr. Was dahintersteckt und ob HR alte Instrumente der Leistungsbewertung reaktivieren sollte, lesen Sie im Schwerpunkt dieser Ausgabe.

Führen und Folgen sind die Grundlage gelingender Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem Wandel. Unser Kolumnist Randolf Jessl beleuchtet diesmal die Frage: Wie viel Zukunft haben Vorgesetzte?

Führungskräfte bekommen allerhand Tipps zur Führung ihrer Mitarbeitenden. Die Frage allerdings, wie man als Führungskraft mit dem oder der eigenen Vorgesetzten umgehen soll, wird in der Regel ausgeklammert. Fünf Tipps für das mittlere Management, um in der sogenannten Sandwich-Position nicht zerquetscht zu werden.

Kommunikation ist eine der wichtigsten Aufgaben in der Führungs­arbeit. Dabei wird jedoch eine Komponente oft vernachlässigt: Während an Reden und Argumenten lange gefeilt wird, hören die wenigsten Führungskräfte den Mitarbeitenden aufmerksam und offen zu – auch und gerade in Veränderungs­prozessen.

Neue Führungs­kon­zep­te wie Shared Leadership setzen sich zu­neh­mend durch. Dass Innovation und Shared Leader­ship gut miteinander ein­her­gehen, gilt als weitgehend be­leuch­tet. Ob auch die Effizienz dabei gestärkt werden kann, war die Leitfrage einer aktuellen Studie zu "Shared Ambidextrous Leadership", die nun vorliegt.

In der aktuellen Diskussion um New Work kommt es zu einer Wiederbelebung der Diskussion, ob es sich Führungskräfte leicht machen und nur eine Rolle spielen sollten oder ob sie es wagen könnten, authentisch als ganzer Mensch mit eindeutigen Werten in Erscheinung zu treten. Die Universität Bielefeld hat dazu eine Tagung veranstaltet, die unter dem Titel "Systemtheorie meets Existenzanalyse" stand.

Die "gefühlte" Arbeitszeit kann sich individuell stark unterscheiden und weicht oft von der tatsächlichen Arbeitszeit ab. Empirische Daten legen nahe, dass Unternehmen diese subjektive Arbeitszeit stärker in den Blick nehmen sollten. Gestaltungsansätze zur Überwindung der drei Zeitfallen moderner Arbeit.

In fast jeder Diskussion um die Besetzung von Führungspositionen gibt es jemanden, der laut nach der Förderung von Frauen schreit. Weil Frauen benachteiligt werden – aus Prinzip. Dabei sollten aufstrebende Menschen generell unterstützt werden, unabhängig vom Geschlecht. 

Digitale Transformation, hohe Agilitätsansprüche, intensive Nachhaltigkeitsbemühungen und die Umgestaltung der Arbeitswelt hinterlassen Spuren: Deutsche Unternehmen und ihre Mitarbeitenden sind erschöpft. Auch weil das alles finanzielle Folgen hat, müssen Arbeitgeber handeln.

Das 13. "Manager Barometer" von Odgers Berndtson offenbart Entwicklungsbedarfe bei Unternehmenskultur und Führungskompetenzen. Es zeigt auf, dass in vielen Unternehmen patriarchale Führungsstile dominieren, eine mangelnde Lern- und Fehlerkultur und ein gesteigertes Karrieredenken vorherrschen sowie Lücken bei der "Futures Literacy" von Führungskräften bestehen.

Mit 40 Prozent der Stimmen gewann Claudia Viehweger von der Scout 24 Gruppe die Publikumswahl "CHRO of the Year 2023". Die Chief People und Sustainability Officer sprach in einem Live-Interview anlässlich der Preisverleihung mit dem Personalmagazin über ihre Personalstrategie und die Bedeutung der Auszeichnung.

Führen und Folgen sind die Grundlage gelingender Zusammenarbeit. Doch ihre Voraussetzungen unterliegen dem Wandel. Unser Kolumnist Randolf Jessl beleuchtet diesmal die Frage: Kann und soll man Führung teilen?

In Unternehmen grassieren nach wie vor falsche Vorstellungen darüber, was New Leadership wirklich bedeutet. Konrad Holleis, Head of Executive Education der WU Executive Academy, hat sich die am weitesten verbreiteten Mythen genauer angesehen und gibt Tipps, wie Führungskräfte diese Missverständnisse ausräumen können.

Praxis und Forschung befassen sich gern mit all dem, was Führung leisten soll: Transformational soll sie sein, mittels neuer Impulse inspirieren und dabei die indivi­­du­ellen Bedürfnisse der ver­schiedensten Mitarbeitenden im Blick behalten. Aber was ist eigentlich mit der anderen Seite? Viele Führungs­kräfte erleben regel­mäßig, dass Mitarbeitende aufsässig oder widerspenstig reagieren. Wir haben in einem Forschungsprojekt fünf Formen renitenten Verhaltens von Mit­arbeitenden identifiziert und zeigen Ansätze, wie Führungs­kräfte derartigem Verhalten begegnen können.

Die Voraussetzung für gute Führung basiert vor allem auf zwei Faktoren: Energie und Fokus. Doch immer häufiger fehlt Führungs­kräften, in einer von Veränderung geprägten Arbeit, beides. Sie sind erschöpft. Das ist be­denklich, denn es beeinträchtigt nicht nur die persönliche Effektivität, sondern auch das Führungsverhalten, wie eine Studie zeigt.

Männer in der Überzahl, Frauen in Teilzeit und Kinder als Karrierebremse: Eine neue repräsentative Studie der IU Internationalen Hochschule zeigt einmal mehr, dass sich bei den Führungspositionen in Unternehmen nicht viel geändert hat.