Damit Kundenakquise, Strategie und Mitarbeiterführung nicht zu kurz kommen, ist es für Kanzleiinhaber wichtig, das Tagesgeschäft so weit wie möglich - und gewollt - zu delegieren.

Phase 1: Die Vorbereitung

Nicht nur in der Küche, auch bei der Delegation liegt das Geheimnis des Erfolgs in der Vorbereitung! Wir stellen Ihnen hier die Methode der 6 W´s vor. Sie eignet sich hervorragend dazu, alle notwendigen Vorüberlegungen im Rahmen einer Delegation anzustellen.

  1. Was: Hier geht es um die Definition der Aufgabe, die delegiert werden soll. Je genauer Sie sich hier schon Gedanken machen, desto leichter fällt es nachher beim Delegationsgespräch, Ihrem Mitarbeiter die Aufgabe klar zu beschreiben. Machen Sie sich hier auch schon Gedanken zur Sicht des Mitarbeiters: Welche Schwierigkeiten wird er sehen?
  2. Wer: Hier steht das "Wer?" Oft ist ja schon klar, wer die Aufgabe übernehmen soll. Manchmal steht diese Frage auch am Anfang des Prozesses, etwa, wenn ein Mitarbeiter freie Reserven hat oder gerade eine Prüfung bestanden hat. Dann werden für ihn maßgeschneiderte Aufgaben gesucht. Neben der fachlichen Qualifikation, die für den Aufgabenbereich gebraucht wird, muss der Mitarbeiter aber fast immer auch geeignete persönliche Fähigkeiten mitbringen. Meist ist es deutlich einfacher, den Mitarbeiter fachlich "fit" zu machen. Etwas auf persönlicher Ebene zu entwickeln, was im Charakter des Mitarbeiters nicht von vornherein vorhanden ist, erweist sich als mühsam, ja oft als unmöglich. Sie sollten daher nach dem Mitarbeiter Ausschau halten, der wirklich geeignet ist. Häufig erleben wir, dass der Mitarbeiter eine Aufgabe bekommt, weil "er gerade Zeit hat".
  3. Wann? Diese Frage hat 2 Dimensionen: Ab wann? Wie schnell soll der Mitarbeiter die Aufgabe übernehmen? Woher kommt die Zeit für die Aufgabe? Wenn es nicht klar ist, dass der Mitarbeiter freie Kapazitäten hat, sollten Sie sich schon im Vorfeld darüber Gedanken machen, wie viel Zeit benötigt wird. Sollen andere Aufgaben wegfallen? Sollen Überstunden gemacht werden? Denken Sie daran, dass die Sicht des Mitarbeiters manchmal anders sein wird, als die Ihre! Hier gilt es schon Argumente für das Gespräch zu suchen. Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie sich schon darum gekümmert haben. Sie nehmen ihm damit den Wind aus den Segeln! ("Ich habe so viel zu tun...")
  4. Womit? Welche Hilfsmittel stehen dem Mitarbeiter zum Lernen und zur Erledigung der neuen Aufgabe zur Verfügung? Bei der Fortbildung können Sie direkt mit der Delegation beginnen. Lassen Sie den Mitarbeiter die Seminare und die (vielleicht schon vorhandene) Fachliteratur sichten. Wichtig ist nur, dass Sie Ihrem Mitarbeiter klare Vorgaben machen. Gilt z. B. die Fortbildung als Arbeitszeit oder als Freizeit? Welche EDV-Lösungen gibt es im Unternehmen, die genutzt werden sollen? Wie sieht die Einarbeitungshilfe durch Sie (bzw. einen anderen Mitarbeiter) aus?
  5. Wie? Bei Umfragen sagen Chefs oft sie wünschen sich "selbstständige Mitarbeiter". Wie selbstständig sollen die Mitarbeiter sein? Was sollen sie selbst entscheiden? Was behalten Sie sich als Chef vor? Die Klärung dieser strategischen Frage hängt sehr stark von der Persönlichkeit des jeweiligen Chefs ab. Finden Sie heraus, wie Sie "ticken". Kontrollieren Sie lieber doch noch mal oder denken Sie eher: "Es wird schon schief gehen, ich kann sowieso nicht alles kontrollieren?" Erinnern Sie sich an Situationen in denen Sie sich über selbstständiges Handeln eines Mitarbeiters geärgert haben. Wie selbstständig Sie einen Mitarbeiter arbeiten lassen können hängt aber auch von der Persönlichkeit und der Entwicklungsreife des Mitarbeiters ab. Ein Stufenmodell, das Sie sowohl für die Selbsteinschätzung als auch für die Einschätzung des "Reifegrades" des Mitarbeiters nutzen können finden Sie weiter unten. Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter in jeder Situation weiß, wo er steht. Darf er selbst entscheiden oder muss er Sie erst noch mal kontaktieren? Das Ziel sollte immer sein, den Mitarbeiter so frei wie möglich arbeiten zu lassen.
  6. Warum? Überlegen Sie sich zum Schluss noch mal folgende Fragen: Warum diese Aufgabe? Warum dieser Mitarbeiter? Warum jetzt?

Das Delegationsreife-Modell in Stufen

Es gibt 6 Stufen der Delegation (MA = Mitarbeiter):


Auf den untersten beiden Stufen der Delegation behält sich der Chef die Entscheidung vor. Danach gibt er die Entscheidung immer mehr in die Hände des Mitarbeiters. Auf der 6. Stufe will er noch nicht einmal mehr informiert werden. Anhand dieses Modells können Sie sich folgende Fragen beantworten:

  • Bis zu welcher Stufe bin ich grundsätzlich bereit in meiner Kanzlei zu gehen? Wirklich bis Stufe 6?
  • Bis zu welcher Stufe will ich bei der konkreten Aufgabe gehen?
  • Auf welcher Stufe befindet sich der betreffende Mitarbeiter in Bezug auf die zur Debatte stehende Aufgabe?

Mit der Beantwortung dieser Fragen lernen Sie im ersten Schritt sich selbst und Ihre Sicht auf Ihre Mitarbeiter kennen. Entscheidend für den Erfolg ist dann die offene Kommunikation über dieses Thema. Damit geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance zu lernen wie ihr Chef "tickt". Missverständnisse können so vermieden werden. Sie führen Ihre Mitarbeiter – und sich selbst - schrittweise in die Freiheit.

Phase 2: Das Delegationsgespräch

Das Gerüst, das Sie sich bei der Vorbereitung mit der 6 W–Methode geschaffen haben, leitet Sie sicher durch das Gespräch, das Sie mit Ihrem Mitarbeiter in Ruhe führen sollten. Auch wenn es sich um "kleinere" Delegationen handeln sollte, ist dieses Gespräch wichtig. Es sollte immer statt finden - und wenn es nur 5 Minuten dauert. Der Sinn des Gesprächs ist es, den Mitarbeiter zu informieren und zu motivieren. Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch – insbesondere bei größeren Delegationsaufgaben. 

  • Bei der Beschreibung des "Was?" sollten Sie auf jeden Fall den Mitarbeiter die Aufgabe in eigenen Worten wiederholen lassen. So vermeiden Sie Missverständnisse von Anfang an. Stellen sie während des Gespräches immer wieder Fragen, die den Mitarbeiter zum Paraphrasieren anregen.
  • Zum Punkt "Wann?" empfehlen wir Ihnen sich die Leistungserfassung des Mitarbeiters vor dem ersten Delegationsgespräch anzusehen. Geht es im Gespräch darum ob Zeitreserven vorhanden sind oder welche Aufgaben weg fallen sollen, werden Sie den Argumenten / Ausflüchten des Mitarbeiters besser begegnen können.
  • Bieten Sie dem Mitarbeiter eine langfristigen Perspektive. Gerade die besseren Mitarbeiter wollen sich weiter entwickeln und Verantwortung übernehmen.
  • Sprechen Sie nur von "Zusatzarbeiten" wenn Sie das auch genau so meinen. Wörtlich übersetzt in die Sprache Ihres Mitarbeiters heißt das "Überstunden". 
  • Klären Sie die Gehaltsfrage. Soll es Gehaltserhöhungen geben? Das heißt nicht, dass Sie das Thema von sich aus ansprechen sollten. Aber sie sollten vorbereitet sein, wenn der Mitarbeiter darauf kommt.

Überfordern Sie Ihre Mitarbeiter nicht. Je nachdem wie Ihr bisheriges Delegationsverhalten war, sollten Sie die Mitarbeiter nicht "plötzlich" mit Delegation konfrontieren. Schauen Sie sich erst in Ruhe den Status Quo an. Wo haben Sie schon delegiert? Wo gibt es noch Bedarf? Informieren Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig über Ihre Pläne!

Geben Sie dem Gespräch immer den Charakter eines gemeinsamen Erarbeitens. Geben Sie nicht vor, sondern schlagen Sie vor. Fragen Sie den Mitarbeiter immer wieder nach seiner Sicht der Dinge und gehen Sie auf Bedenken ein.

Tipp: Vermeiden Sie im Delegationsgespräch typische Gefahren

Häufig delegiert der Chef nämlich spontan und kurzfristig Aufgaben. Hierzu ein Beispiel: Im Urlaub des Chefs macht die Sekretärin selbstständig den Posteingang. Alles klappt super. Nach dem Urlaub zieht der Chef die Aufgabe wieder an sich. Delegieren Sie lieber in Ruhe und langfristig. Beachten Sie auch, dass die Sicht der Mitarbeiter nicht immer mit Ihrer eigenen übereinstimmen muss. Übertreiben Sie außerdem nicht! Ein Mitarbeiter merkt schnell ob Sie ihm eine wirklich tolle Aufgabe delegieren wollen. Er wird anders herum auch schnell merken, dass hinter einer vermeintlich einfachen Aufgabe mehr steckt.

Phase 3: Kontrolle

Der 3. Baustein zum Erfolg ist die Kontrolle. Je nachdem auf welcher Stufe des oben beschriebenen Modells sich die Aufgabe und der Mitarbeiter befinden, müssen Sie sich die Zeit nehmen, Kontrollgespräche zu führen. Für das nächste Gespräch wird der Termin immer gleich am Ende des vorherigen Gespräches festgelegt.

Teil der Kontrollgespräche sollte auch die Delegation selbst sein: "Wie haben Sie die Situation empfunden?", "Habe ich mich zu viel/ zu wenig eingemischt?", "Haben Sie genug Informationen?".

Tipp: Rückdelegation vermeiden

Gegen Rückdelegation hilft nur konsequente Verweigerung seitens des Chefs. Hier ein paar Tipps wie Sie Ihr Handeln und Ihre Kommunikation darauf abstellen können:

  • Vermeiden Sie Sätze wie "Bevor etwas falsch läuft, klären Sie es das erst mit mir." Oder "Wenn Sie eine Entscheidung benötigen, steht meine Tür für Sie immer offen."
  • Ganz schlimm ist die Antwort: "Na dann geben Sie mal her..."
  • Besser ist die Gegenfrage: "Was schlagen Sie vor?" oder "Was kann ich gemeinsam mit Ihnen tun, damit Sie die Aufgabe erfüllen und eine Entscheidung treffen können?" oder auch "Welche Alternativen haben Sie sich überlegt?".
  • Kontrollieren Sie von sich aus Mitarbeiter, die zur Rückdelegation neigen, häufiger und loben sie, wenn es gut läuft.
Der "Trick" ist also, bei Rückdelegationsversuchen Ihrer Mitarbeiter den Ball durch Fragen wieder zurück zu spielen.


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