Promerit-Vorstand Kai Anderson (rechts) im Gespräch mit ­Mercer-Geschäftsführer Achim Lüder. Bild: Bernd Roselieb

Das internationale Beratungshaus Mercer hat im Januar die deutsche HR-Beratung Promerit zu 100 Prozent übernommen. Wie es weitergeht und was sich durch die Übernahme ändert, erklären Mercer-Geschäftsführer Achim Lüder und Promerit-Vorstand Kai Anderson im Interview.

personalmagazin: Mercer beschäftigt 600 Mitarbeiter in Deutschland, weltweit 22.000. Sie haben einen klaren Schwerpunkt in den Bereichen betriebliche Nebenleistungen und Vergütung. Wie passt ein Unternehmen wie Promerit zu Mercer, das doch eine Strategie- und IT-Beratung ist?
Achim Lüder: Wir finden, dass Promerit sehr gut zu uns passt. Mercer ist in Deutschland sehr stark im Bereich betriebliche Altersvorsorge – erst kürzlich haben wir beispielsweise einen Pensions­fonds gegründet – und in der Vergütungsberatung, doch wir überlegen laufend, wie wir unser Portfolio weiterentwickeln können. Promerit passt zu uns, weil deren Aktivitäten weitgehend komplementär zu unseren sind. Am Ende wollen wir natürlich mehr schaffen als die reine Addition von zwei Unternehmen. Da geht es vor allem um die Digitalisierung und das Zusammenbringen von Menschen und Technik. 

personalmagazin: Promerit ist stark von seinen Partnern geprägt. Jetzt kommen Sie, Herr Anderson, in ein internationales Beratungshaus, das von hoher Standardisierung geprägt ist. Warum haben Sie sich so einen Partner ausgesucht?
Kai Anderson: Zwei Gründe waren dafür ausschlaggebend. Wir haben mit Promerit eine sehr gute Marke geschaffen, aber wir haben es nicht geschafft, über den deutschsprachigen Raum hinauszuwachsen. Für uns hat sich die Frage gestellt, ob wir uns mit der Bundesliga begnügen oder in der Champions League spielen wollen. Das war der eine Grund. Der zweite Grund war, dass wir in den Gesprächen feststellen konnten, dass Mercer und Promerit gemeinsame Werte haben, die eine Zusammenarbeit möglich machen und auf deren Grundlage wir das Geschäft weiterentwickeln können. 

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personalmagazin: Das müssen Sie mir erklären. Von außen betrachtet sind die Beratungshäuser ziemlich unterschiedlich. Mercer ist ein großes amerikanisch geprägtes Beratungshaus mit standardisierten Prozessen. Promerit pflegt eine Hands-on-Mentalität und hat einen gewissen Charme am Markt entwickelt. 
Anderson: Was uns gemeinsam antreibt, ist die Leidenschaft für das People Management. Die Geschäfte sind unterschiedlich, in den Überzeugungen sind wir eng beieinander. 
Lüder: Wir gehören zwar zu einem amerikanischen Konzern und haben einige tausend Kunden, die Lösungen sind aber trotzdem auf die einzelnen Kundenbedürfnisse maßgeschneidert. Standardisierung ist nicht das, was uns prägt. Wir sind Berater und wie Promerit daran interessiert, die besten Lösungen für unsere Kunden zu finden.

personalmagazin: Auf welche Art und Weise wird Promerit bei Mercer integriert? Wie sieht die Führungsorganisation aus? 
Lüder: Für Mercer gehören Akquisitionen zum Alltag und zur Geschäftsstrategie. Über Zukäufe kommen neues Know-how und neue Kunden. Wir verfügen über eine starke Marke und haben in der Vergangenheit deshalb die zugekauften Unternehmen vollständig eingegliedert. Bei Promerit gehen wir einen für uns neuen Weg und sprechen von einer Kombination. Wir wollen zusammenarbeiten, haben aber noch nicht definiert, wie der Endzustand des Zusammenschlusses aussehen wird. Wir sind gemeinsam der Überzeugung, dass wir auf diese Weise die Stärken der beiden Organisationen am besten nutzen können.

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personalmagazin: Was kann ich mir unter Addition der Stärken der beiden Organisationen vorstellen? 
Lüder: Wir wollen über Kundenprojekte zusammenwachsen. Es gibt schon die ersten Projekte, bei denen wir mit gemischten Teams arbeiten. Das wird für uns eine ganz spannende Geschichte. Natürlich haben wir auch gesellschaftsrechtliche Organe und damit klare Verantwortungen. In den Vorstand von Promerit tritt mein Partnerkollege Sebastian Karwautz ein, ansonsten bleibt dieser unverändert. Mit dieser Veränderung wollen wir keine Kon­trolle ausüben, sondern erreichen, dass Promerit den Zugang zur globalen Welt von Mercer bekommt und wir gemeinsame Kundenprojekte möglichst zügig umsetzen können.

personalmagazin:  Herr Anderson, ist das nicht ein komisches Gefühl, künftig reporten zu müssen? 
Anderson: Ich bin Vollblutunternehmer und habe mir das gut überlegt. Als die Gespräche über einen möglichen Verkauf anfingen, habe ich zunächst nicht gedacht, dass das funktioniert. Die Gespräche haben sich dann aber so entwickelt, dass ich es mir gut vorstellen konnte. Wir haben viel über Kulturen und Spaß bei der Arbeit geredet und ich habe gemerkt, dass es passen könnte. Und wir haben ein Konstrukt gefunden, von dem ich sehr überzeugt bin. 

personalmagazin: Die Verkaufserlöse lassen Sie sicherlich ruhig schlafen. Doch welche Vorteile sehen Sie für sich sonst noch?
Anderson: Wir haben diesen Zusammenschluss nicht gewählt, um weiterzumachen wie bisher, sondern um uns als Organisation auf das nächste Level zu bringen. Ich bin davon überzeugt, dass beide Organisationsteile gegenseitig voneinander lernen können: Die Mercer-Organisation kann lernen, was Agilität heißt. Wir können vom großartigen Intellectual Capital profitieren, über das Mercer weltweit verfügt. Mercer verschafft uns eine internationale Perspektive. Darauf freue ich mich sehr. Am Morgen nach dem Verkauf bin ich übrigens ganz normal aufgewacht und habe nichts anderes gemacht als die Tage zuvor. 

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personalmagazin: Herr Lüder, gehen Sie nicht ein Risiko ein, wenn Sie sich einen Vollblutunternehmer ins Haus holen? In über 50 Prozent der Fälle geht es schief.
Lüder: Ja, die Gefahr besteht bei Übernahmen immer. Am Ende ist es die persönliche Einschätzung, ob die Zusammenarbeit mit den Menschen, die man sich ins Haus holt, funktioniert. Das Business-Modell ist oft zweitrangig. Bei Mercer haben wir großes Vertrauen in die handelnden Personen bei Promerit, sonst hätten wir den Schritt nicht gemacht. Bei der Zusammenarbeit mit Promerit denken wir nicht über Berichtslinien nach, sondern daran, wie wir gemeinsam Pläne schmieden und die gemeinsam vereinbarten Ziele umsetzen können. 

personalmagazin: Wird es die Marke Promerit weiterhin geben?
Anderson: Ja, die Marke und das, was damit verbunden ist, bleibt bestehen, aber wir werden die Marke Promerit und die Marke Mercer in unserem Auftritt zusammenführen. Für mich ist das das Beste aus zwei Welten. Wie sich das im Laufe der Jahre verändern wird, ist noch offen. Für Promerit erhoffen wir uns davon, dass wir besser in die Ausschreibung von internationalen Projekten reinkommen. 
personalmagazin: Bringt der Zusammenschluss bei Mercer in Deutschland Veränderungen mit sich? 
Lüder: Nein. Ich bin sehr froh über die Entwicklung, die Mercer in Deutschland in den letzten Jahren genommen hat. Mit Promerit werden wir uns jetzt gemeinsam und mit voller Kraft auf unsere Kunden konzentrieren. Die Notwendigkeit von organisatorischen Veränderungen sehen wir derzeit nicht.

personalmagazin: Sie haben in München und Frankfurt unterschiedliche Stand­orte. Werden die Niederlassungen zusammenziehen?
Lüder: Das Thema hat keine Priorität. Wir sind an Mietverträge gebunden, die Standorte bleiben vorerst erhalten. Wir sind Berater und konzentrieren uns auf unsere Kunden. Natürlich können die Kollegen Schreibtische in allen Büros nutzen ...
Anderson: … und die Kicker!
Lüder: Ja, das ist das kleinste Problem. Wir haben eine Organisation, die unabhängig von den Standorten funktioniert. Wenn jemand von Promerit das Büro in Stuttgart nutzen will, ist das kein Pro­blem. Wir machen da kein großes Thema draus. Natürlich schauen wir, dass wir Möglichkeiten finden, wie wir unsere Mitarbeiter zusammenbringen.

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personalmagazin: An welchen Kriterien machen Sie in drei Jahren den Erfolg der Akquisition fest? 
Lüder: Wir haben große Wachstumsambitionen bei Mercer und glauben, dass wir diese in Deutschland zusammen mit Promerit besser umsetzen können. Daran müssen wir uns in erster Linie messen lassen. Wir erwarten zudem eine bessere Wahrnehmung am Markt, mehr Kompetenz für Technologie und die Digitalisierung, die sich dann in Kundenprojekten bemerkbar macht. Ein weiterer Erfolgsfaktor wird sein, wie wir unsere Mitarbeiter für diesen Weg begeistern können.
Anderson: Wenn es uns gelingt, dass wir in drei Jahren immer noch Spaß an der Arbeit haben und diesen Spaß unseren Kunden vermitteln können, dann haben wir unseren Markenkern bewahrt. Das ist es, warum die Kunden heute gerne mit uns zusammenarbeiten. Wenn wir das bewahren können, werden wir auch die gemeinsamen wirtschaftlichen Ziele erreichen.


Kai Anderson ist Mitgründer und Vorstandsmitglied der Promerit AG.

Achim Lüder ist Geschäftsführer der Mercer Deutschland GmbH. 


Das Interview führte Reiner Straub, Herausgeber Personalmagazin.

Schlagworte zum Thema:  Unternehmensberatung, HR-Beratung

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