Sieben Tipps für erfolgreiche Krisenkommunikation

Krisenzeiten stellen Unternehmen nicht nur wirtschaftlich, sondern auch kommunikativ vor enorme Herausforderungen. Wer jetzt schweigt, schönredet oder Mitarbeitende mit Standardfloskeln abspeist, riskiert mehr als nur Unruhe im Unternehmen: Er verspielt Vertrauen. Und Vertrauen ist in Zeiten von Restrukturierung, Kündigungen und Umbrüchen die härteste Währung.

Trotzdem erleben wir in unserer Beraterpraxis immer wieder dasselbe Muster: Kommunikation wird vertagt, unterschätzt oder an die Presseabteilung delegiert. Dabei ist genau jetzt der Moment, in dem HR und Führungskräfte Haltung zeigen müssen – sichtbar, ansprechbar und berechenbar. Wer glaubt, Kommunikation sei "nice to have", hat nicht verstanden, wie Führung in der Krise funktioniert. Die Wahrheit ist: Wer nicht wirksam kommuniziert, verliert. Dieser Beitrag zeigt, welche kommunikativen Fallstricke Sie meiden sollten und wie es gelingt, in der Krise die passenden Worte zu finden.

Kommunikation ist Führungsaufgabe

"In der Krise schauen alle auf Sie." Dieser Leitsatz gilt nicht nur für CEOs, sondern für alle, die Verantwortung tragen. Herausforderungen wie Restrukturierungen legen schonungslos offen, wie gut Führungskräfte und HR-Verantwortliche kommunizieren. In der Praxis erleben wir häufig, wie sie bei der internen Kommunikation denselben drei Versuchungen erliegen:

1. Schweigen, bis alles klar ist
Dieser Reflex ist nachvollziehbar, schließlich will niemand falsche Hoffnungen wecken. Doch wer schweigt, kann von der Belegschaft schnell als unsicher oder desinteressiert wahrgenommen werden. Die Folge: Das Vertrauen in das Unternehmen und seine Führungskräfte sinkt. 

2. Beschönigen oder verklausulieren
Wer versucht, harte Botschaften in weiche Formulierungen zu verpacken, erreicht oft das Gegenteil: Irritation, Ablehnung – oder Zynismus.

3. Pressekommunikation intern weiterreichen
Die offizielle externe Kommunikation mit einem kurzen Begleitsatz zu ergänzen und im Intranet zu veröffentlichen, ist keine Führung. Menschen erwarten mit Bedacht gewählte Worte, keine Sprachregelungen. Wer Mitarbeitende kommunikativ wie kritische Pressevertreter behandelt, riskiert, dass sie sich genau so verhalten. 
Diese Verhaltensmuster sind zwar nachvollziehbar, in der Krise jedoch kontraproduktiv. Sie zeigen: Strategische Kommunikation ist ein zentraler Bestandteil guter Führung. Das gilt insbesondere dann, wenn Geschäftsmodelle wanken, die Unternehmensidentität hinterfragt wird und Mitarbeitende nach Orientierung suchen.

Sieben Prinzipien wirksamer Krisenkommunikation

Ein Ende der wirtschaftlichen Herausforderungen und Umwälzungen ist nicht abzusehen. Viele Unternehmen stehen noch am Anfang einer voraussichtlich Jahre währenden Transformation. Für diese Unternehmen werden grundlegende Neuorganisationen zum neuen Normalzustand. Vor diesem Hintergrund werfen wir einen Blick auf sieben Leitsätze, die sich in zahlreichen Veränderungsprozessen als hilfreich erwiesen haben:

1. Differenzieren Sie Ihre Botschaften nach Beschäftigtengruppen. 
Der Kölner sagt: "Jede Jeck is anders." Das gilt erst recht in Veränderungssituationen. Je nachdem, welche Rolle eine Person im Unternehmen hat, über welche Erfahrung sie verfügt oder wie persönlich betroffen die Person ist, werden Veränderungen unterschiedlich wahrgenommen. Es macht beispielsweise einen großen Unterschied, ob eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter in der Produktion steht oder in der Strategieabteilung sitzt. Ob die Person in einem Geschäftsbereich arbeitet, der ein Auslaufmodell ist, oder ob sie einem Team angehört, das wachsen soll. HR sollte sich bewusst fragen: Welche Interessen, Bedürfnisse und Fragen treiben die jeweilige Zielgruppe um und was bedeutet das konkret für die Kommunikation? 

Unser Tipp: Entwickeln Sie differenzierte Botschaften, die auf den jeweiligen Bedarf verschiedener Mitarbeitergruppen abgestimmt sind.

2. Beginnen Sie bei schlechten Nachrichten nicht mit einer langatmigen Begründung.
Das Mantra des Leadership-Experten Simon Sinek "Start with why" ist vielen HR-Verantwortlichen und Kommunikationsfachleuten in Fleisch und Blut übergegangen. Sie beginnen die Kommunikation von Veränderungen gerne damit, warum die Veränderung stattfinden soll. Dieses Vorgehen eignet sich allerdings nicht für Situationen, in denen Unternehmen schlechte Nachrichten überbringen müssen. Wer hier zunächst mit langatmigen Begründungen, Erklärungen und Hintergrundinformationen beginnt, erzeugt einen unerträglichen Spannungsbogen. Jede Zuhörerin und jeder Zuhörer wird sich in diesem Moment fragen: Was braut sich hier gerade zusammen? Deshalb ist es besser, mit der Tür ins Haus zu fallen und die schlechte Nachricht direkt zu Beginn klar zu adressieren. So wissen die Betroffenen, woran sie sind, und können die schlechten Neuigkeiten erst einmal sacken lassen. Anschließend sind sie empfänglicher für Begründungen. 

Unser Tipp: Beginnen Sie mit der zentralen Botschaft, um von Anfang an klare Verhältnisse zu schaffen. Empfängerinnen und Empfänger schlechter Nachrichten haben es nicht verdient, kommunikativ auf die Folter gespannt zu werden.

3. Sprechen Sie Klartext, damit die Mitarbeitenden die Situation verstehen.
Vage Formulierungen und eine euphemistische Sprache untergraben das Vertrauen. Was in einer Pressemitteilung noch funktionieren mag, wirkt im persönlichen Gespräch schnell abgehoben oder ausweichend. Gerade bei schlechten Nachrichten oder Veränderungen, die sich unerfreulich auswirken und Unsicherheit auslösen, reagieren Mitarbeitende allergisch darauf, wenn die Situation zu positiv dargestellt wird. Um Vertrauen aufzubauen, ist eine einfache, klare und ehrliche Kommunikation erforderlich. Sprechen Sie die Dinge so an, wie sie sind und vermeiden Sie Schönfärberei. 

Unser Tipp: In der Krise zählt nicht die ansprechendste Präsentation, sondern der Mut zum Klartext. Idealerweise testen Sie zuvor an Kolleginnen und Kollegen, ob Ihre zentralen Aussagen wie geplant ankommen. 

Krisenkommunikation: Vertrauen durch Klarheit: 

4. Sprechen Sie nahbar, nicht wie ein Roboter.
In der Kommunikation mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es wichtig, Ratio und Emotio sinnvoll miteinander zu kombinieren. Mitarbeitende möchten schließlich nicht nur Veränderungen kennen und verstehen, sondern auch emotional angesprochen werden. Rationale Erklärungen, die ohne Empathie vorgetragen werden, können selbst dann emotionale Abwehr hervorrufen, wenn sie logisch schlüssig sind. Es zählt eben mehr Psycho-Logik als reine Logik. Führungskräfte sollten dabei ruhig auch ihre eigenen Sorgen, Verletzlichkeit und Unsicherheit zeigen, denn erst so entsteht echte Nähe. Dabei dürfen sie allerdings die Mitarbeitenden nicht aus den Augen verlieren. Wer wie der CEO des Ölkonzerns BP nach der Explosion der Bohrinsel "Deepwater Horizon" nur von sich spricht ("Ich hätte gerne mein Leben zurück"), verliert seine Belegschaft und weitere Stakeholder gleich mit.

Unser Tipp: Zeigen Sie in Ihrer Führungskommunikation, dass Sie ein Mensch aus Fleisch und Blut sind – auch wenn es Ihnen schwerfällt. Authentizität schlägt Perfektion.

5. Rechnen Sie mit unterschiedlichen Reaktionen Ihrer Mitarbeitenden.
Wenn Teams aufgelöst oder Rollen gestrichen werden, reagieren Menschen höchst individuell. Von Wut und Trauer bis hin zu Angst und Vorfreude können alle möglichen Gefühle auftreten. Häufig behalten Erwachsene diese Gefühle zunächst für sich. Wenn Ihre Beschäftigten Ihnen bei der Townhall mit Pokerface gegenüberstehen, bedeutet das aber noch lange nicht, dass sie nichts empfinden. Standardisierte Ansprachen können den vielfältigen Gefühlslagen nicht gerecht werden. Darum sollten auf breite Kommunikation immer persönliche Gespräche im kleinen Kreis folgen, in denen sich Führungskräfte ihren Teammitgliedern individuell widmen können.

Unser Tipp: Ermutigen Sie Führungskräfte zur persönlichen Ansprache. Gerade in erfolgskritischen Situationen zählt die Nähe zum eigenen Team.

6.  Seien Sie sichtbar, auch wenn es unbequem ist.
In Krisenzeiten wollen Menschen ihre Führungskräfte sehen und erleben. Das heißt: Neben schriftlichen und virtuellen Formaten sollten Manager auch Raum für persönliche Kommunikation vor Ort schaffen. Dies gilt insbesondere, wenn die Führungskraft und ihre Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten, im Homeoffice oder mobil arbeiten. Auch wenn Führungskräfte noch nicht alle Antworten kennen oder selbst von Personalabbau oder ähnlichen einschneidenden Veränderungsmaßnahmen betroffen sind, dürfen sie sich dem Gespräch mit ihren Teams nicht entziehen. Gerade jetzt müssen sie Möglichkeiten für Nähe und Austausch schaffen. Dabei kommt der Personalabteilung die Rolle der Befähigerin zu: Briefings, Q&A und Trainings sind eine unverzichtbare Grundlage für eine überzeugende Kommunikation von Führungskräften in der Krise.

Unser Tipp: Sichtbarkeit beginnt mit Erreichbarkeit. Bieten Sie deshalb Austauschformate an, stellen Sie sich der Diskussion und zeigen Sie Präsenz – auch und gerade, wenn Sie nicht jeden Tag gemeinsam im Büro oder in der Werkshalle arbeiten.

7. Behalten Sie nicht nur die Mitarbeitenden im Blick, die das Unternehmen verlassen, sondern vor allem auch die, die bleiben.
In Krisensituationen liegt der Fokus der Kommunikation naturgemäß auf denjenigen, die von Veränderungen wie einem Arbeitsplatzwechsel oder sogar einer Entlassung betroffen sind. Ein Projekt hat uns besonders nachdenklich gemacht: Beim Outsourcing einer IT-Abteilung stand kommunikativ alles im Zeichen des Abschieds. Mit viel Empathie und Aufwand kümmerten sich die Verantwortlichen um die Mitarbeitenden, die das Unternehmen verlassen mussten. Was gut gemeint war, hatte jedoch einen unerwarteten Nebeneffekt: Die verbleibenden Angestellten fühlten sich vergessen. "Sind wir euch egal?", fragten sie später, obwohl sie doch die Zukunft des Unternehmens repräsentierten.

Unser Tipp: Vergessen Sie nicht die Mitarbeitenden, mit denen Sie künftig zusammenarbeiten werden. Geben Sie ihnen einen Grund, zu bleiben und an die Zukunft des Unternehmens zu glauben.

Krisenkommunikation und Führungskultur

Krisenkommunikation ist kein einmaliger Kraftakt, sondern bietet die Chance, eine neue Führungskultur zu etablieren. Wer klar, empathisch und zielgerichtet kommuniziert, stärkt das Vertrauen und investiert gleichzeitig in die Zukunftsfähigkeit der Organisation. So folgt auf den Abbau ein Aufbruch und kein Zusammenbruch. 

HR spielt dabei eine Schlüsselrolle: als Sparringspartnerin der Führung, als Sprachrohr der Organisation und als Begleiterin der Mitarbeitenden. Gerade weil Krisen nicht planbar sind, muss HR Kommunikation vorausschauend planen – und dennoch in der Notsituation flexibel bleiben.

Damit Kommunikation in erfolgskritischen Situationen wirksam sein kann, ist das Feedback der Mitarbeitenden entscheidend. Nur wer weiß, was seine Mitarbeitenden bewegt, kann sie erreichen, abholen und gemeinsam mit ihnen Veränderung gestalten. Kommunikation bedeutet also auch in Krisenzeiten, nicht nur zu senden, sondern auch zu empfangen.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 9/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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