| Personalauswahl

Woran neu eingestellte Manager scheitern

Dr. Kristine Heilmann
Bild: Haufe Online Redaktion

Mitarbeiter für die Führungsebene auszuwählen, ist kein leichtes Unterfangen. Häufig scheitern die neuen Manager im Unternehmen einfach deshalb, weil sie unter falschen Annahmen ausgewählt wurden, erklärt Dr. Kristine Heilmann. Die Beraterin gibt im Interview Tipps, wie Sie dies vermeiden.

Haufe Online Redaktion: Was ist die häufigste Ursache für Fehlbesetzungen auf Führungsebene?

Kristine Heilmann: Die häufigste Ursache liegt nach meiner Erfahrung in der schlichten, aber meist falschen Annahme, dass jemand, der in seinem bisherigen Job gut war, auch in seinem nächsten Job gut sein wird. Man vernachlässigt dabei, dass jede Stelle ihre eigenen Anforderungen hat. Und so wird ganz schnell ein guter Mitarbeiter zu einer schlechten Führungskraft oder ein erfolgreicher Manager aus Firma A zu einem erfolglosen in Firma B.

Haufe Online Redaktion: Warum besteht gerade bei Top-Managern meist ein solches Passungsproblem und kein Leistungsproblem?

Heilmann: Das Passungsproblem entsteht, weil bei der Auswahl von Top-Managern vorrangig auf die Erfolge in bisherigen Positionen, den sogenannten "Track-Record", geschaut wird. Wenn Manager die Stelle wechseln, müssen sie sich jedoch meist mit einer anderen Unternehmenskultur auseinandersetzen:  anderen Normen, Werten, Motiven und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. Außerdem ist das neue Unternehmen vielleicht ganz anders im Markt positioniert oder es gehört zu einer anderen Branche: Dann ist das Geschäftsmodell sowie der Umgang mit Kunden und Wettbewerbern anders. Damit sind häufig auch eine andere Strategie und ein anderer Führungsstil, manchmal auch ein ganz anderer Persönlichkeitstyp  vonnöten. Wenn ein eben noch erfolgreicher Manager auf einer neuen Position nicht mehr erfolgreich ist, dann liegt es also in den seltensten Fällen an mangelnder Leistungsfähigkeit, sondern an der mangelnden Passung von Stelle und Person.

Haufe Online Redaktion: Wie kann man die Passung vorab besser abklären? Und welche Instrumente bieten sich dafür an?

Heilmann: Unternehmen sollten ihre Scheu ablegen, auch hochkarätige Bewerber genauer unter die Lupe zu nehmen. So haben sie oft Bedenken, solche Bewerber in ein Assessment einzuladen. Aber wenn man das Assessment ganz speziell auf das Unternehmen und die Stelle zuschneidet, findet es auch bei diesen Führungskräften Akzeptanz - nicht zuletzt da sie auch selbst von dem Feedback profitieren, das in diesen Positionen seltener wird. Bei ITB Consulting bauen wir ein solches Assessment wie folgt auf: Zunächst führen wir ein intensives Interview, das auf die jeweilige Person und Stelle zugeschnitten wird. Der Schwerpunkt liegt dabei auf relevanten Persönlichkeitseigenschaften, Kompetenzen, Einstellungen und Verhaltensweisen. Dann gibt es eine oder mehrere Business-Präsentationen, die der Kandidat vorbereitet und hält. Wichtig ist dabei die Auswahl der Themen: Sie sollten strategische und operative Fragestellungen enthalten, damit eine möglichst große Bandbreite von Ideen, Vorstellungen und Vorgehensweisen des Kandidaten sichtbar wird. Und schließlich wird in einer kleinen Verhaltenssimulation das typische Verhalten in kritischen Führungssituationen sichtbar.

Dr. Kristine Heilmann ist Geschäftsführende Gesellschafterin der Personalberatung ITB Consulting, Bonn.

Schlagworte zum Thema:  Manager, Personalauswahl, Personaldiagnostik, Talent Management

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