Unternehmen sollten Benefits neu denken

Der Markt für Benefits ist in den vergangenen zehn Jahren enorm gewachsen, darauf weist vieles hin. Auf der ZPE, der größten Personalmesse in Europa, treten immer mehr Anbieter betrieblicher Zusatzleistungen auf, viele wurden in den letzten Jahren mit Awards ausgezeichnet, etwa beim HR Startup Award oder dem HR Innovation Award. Die aktuelle Bertelsmann Studie "Was heute Unternehmen versprechen" zeigt eindrucksvoll auf, dass Arbeitgeber beim Kampf um die Fachkräfte zunehmend auf Benefits setzen, um ihre Stellenausschreibungen attraktiver zu machen. Wurden im Jahr 2019 im Schnitt 3,59 Zusatzleistungen pro Anzeige genannt, waren es 2024 bereits 9,55 – eine Steigerung um das 2,6-Fache. Das Wachstum der Benefits in den Stellenanzeigen hat zwei Ursachen: Auf der einen Seite werden vorhandene Benefits viel stärker im Employer Branding eingesetzt, auf der anderen Seite nehmen die Unternehmen auch neue "Zusatzleistungen" ins Portfolio. All das weist auf einen regelrechten Überbietungswettbewerb hin, den eine sehr vielfältige Dienstleisterlandschaft umfassend bedient. 

Erstmals repräsentative Zahlen zur Verbreitung von Benefits

Das Linked Personnel Panel (LPP), eine Betriebsbefragung zu personalökonomischen Themen, die das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) im Auftrag des BMAS alle zwei Jahre durchführt, fragt nach der Motivation der Unternehmen, Zusatzleistungen anzubieten. Professor Dr. Patrick Kampkötter von der Universität Tübingen, der das LPP betreut, hat die Zahlen für das Personalmagazin ausgewertet: "Wir stellen jede Welle die Frage, welche Bedeutung Zusatzleistungen zugeordnet wird als Instrument, um Beschäftigte an den Betrieb zu binden. Mit einem Tiefstand von 2,3 (2016) und einem höchsten Wert von 2,5 (2023) auf einer Skala von 1 – 5 zeigt sich, dass Zusatzleistungen durchgehend als ähnlich wichtig angesehen werden, mit einer leicht steigenden Tendenz", erklärt Kampkötter und führt weiter aus: "Wir sehen auch, dass Zusatzleistungen komplementär zur variablen Vergütung genutzt werden, so wie es im Total Rewards Ansatz auch angedacht ist."

Mitarbeiterbenefits: bAV und Mobilitätszuschüsse an erster Stelle

Hinsichtlich der tatsächlichen Angebote entgeltähnlicher Benefits in unterschiedlichen Betriebsgrößen und Branchen gibt es für das Befragungsjahr 2023 erstmals konkrete Zahlen ( siehe Grafik). "An erster Stelle steht die betriebliche Altersversorgung, die 77 Prozent aller Betriebe anbieten. Je größer der Betrieb ist, desto stärker die Verbreitung," erklärt Kampkötter. Die Spitzenstellung ist wenig überraschend, da das Angebot einer Entgeltumwandlung in Unternehmen seit 2002 Pflicht ist. An zweiter und dritter Stelle stehen Mobilitätszuschüsse: Firmenwagen und Tankgutscheine beziehungsweise Jobtickets und Diensträder. Der Dienstwagen ist nach wie vor der Klassiker, der sich weiterhin besonders im Vertrieb und unter Führungskräften großer Beliebtheit erfreut. Trotzdem stellt Dr. Philipp Grunau, wissenschaftlicher Mitarbeiter des IAB und mitverantwortlich für das LPP, starke Veränderungen innerhalb dieser Art von Benefits fest: "Die Sensibilisierung für Klima- und Umweltfragen hat auch die Mobilitätszuschüsse nachhaltig verändert. Nach unseren Auswertungen fördern inzwischen 52 Prozent der Betriebe nachhaltige Mobilität." Dazu gehören insbesondere Jobtickets wie auch Diensträder. Die Verbreitung der anderen Benefits liegt gegenüber der bAV und den Mobilitätszuschüssen deutlich zurück: Vergleichsweise weit verbreitet sind noch Überlassung von Handys für den privaten Gebrauch (46 Prozent) und Einkaufsgutscheine (40 Prozent), die insbesondere im kleineren Mittelstand beliebt sind. Die Gutscheinanbieter machen gerade bei kleineren Betrieben mit der Nutzung von Steuervorteilen ein gutes Geschäft. Erst an sechster Stelle liegen Gesundheitsangebote, die eine sehr große öffentliche Aufmerksamkeit genießen, aber nur in etwa einem Drittel aller Betriebe zu finden sind.

Doch die angespannte wirtschaftliche Lage hat auch den Markt für Benefits erreicht. Viele Unternehmen stehen unter Kostendruck, sodass die Zusatzleistungen auf den Prüfstand kommen. "Unternehmen sehen sich zunehmend gezwungen, mit limitierten Budgets das Maximum an Wirkung zu erzielen", erläutert Nicoletta Blaschke, Head of Health und Benefits von WTW, die im März mehr als 100 Unternehmen aus Deutschland zu ihren Benefitplanungen befragte. Auch der Global Benefits Forecast für 2025 von MBWL identifiziert die Kosten bei der Mehrheit der Unternehmen als maßgebliches Kriterium für eine aktuelle Umgestaltung des Benefitangebots. Gleichzeitig seien aber gerade in Deutschland Wertschätzung, Bindung und Gewinnung von Beschäftigten Faktoren, die stark in die Benefitstrategie einfließen, erklärt Isabel Coles, Head of International Consulting bei MBWL. Der Schlüssel, um Kosten zu reduzieren, ohne auf die positiven Effekte von Benefits zu verzichten, liegt ihrer Ansicht nach in der besseren Planung und Verwaltung der Benefits: Angebote müssen spezifischer auf ihre Effekte überprüft und konsolidiert, digitale Möglichkeiten zur Verwaltung, Kosten- und Nutzenprognosen strategisch genutzt werden.

Hier geht es zur Grafik "Verbreitung von Benefits in Unternehmen".

Benefits: Vielfalt alleine befriedigt nicht die Bedürfnisse 

Auf dem Anbietermarkt hat die Vielfalt der Benefits indes eher noch zugenommen. In der Angebotspalette spiegelt sich der Zeitgeist wider. Aus früheren Zeiten gibt es noch Anbieter von Ferienwohnungen, die Beschäftigte für Urlaube nutzen können. Die Idee stammt aus dem vorigen Jahrhundert. Heute drängen Angebote rund um Nachhaltigkeit, Feminismus und mobilem Arbeiten auf den Markt. Es gibt Anbieter für Gutscheine in Biomärkten und oder Fertilitäts-Dienstleister, die sich um das Einfrieren von Eizellen und Spermien oder unerfüllten Kinderwunsch kümmern. Es gibt Anbieter zum Büromöbeleinkauf fürs Homeoffice oder für die Abwicklung von Workation. In Boomzeiten konnten sich Unternehmen das leisten, sie schmückten sich mit Angeboten, die manche HR-Verantwortliche innovativ und cool fanden. Doch fehlt es hierbei an einer klaren Struktur und Ordnung für die Benefits. So ist die Vielfalt der Leistungen – von klassischen Sachbezügen über Mobilitätsbudgets bis hin zu außergewöhnlichen Gesundheitsangeboten – heute enorm, führt aber sowohl bei Arbeitgebern als auch Beschäftigten zu Unübersichtlichkeit. Die WTW-Studie zeichnet ein wenig schmeichelhaftes Bild: Viele Unternehmen wissen nicht, ob ihr Benefit-Angebot den Bedürfnissen der Beschäftigten entspricht. Nur 45 Prozent der deutschen Unternehmen überprüfen die tatsächliche Attraktivität ihrer Zusatzleistungen, und nur 14 Prozent erheben, ob ihre Benefits den Wünschen von Bewerbern entsprechen. 

Die Folgen der unzureichenden Kundenorientierung bei der Auswahl der Benefits sind offensichtlich: Nicht einmal die Hälfte (48 Prozent) der Angestellten nutzen die angebotenen Benefits regelmäßig. Für jede zehnte Person ist der Zugang zu umständlich oder die Benefits passen nicht zur aktuellen Lebenssituation. Fast ebenso viele wissen nicht einmal, welche Benefits ihr Unternehmen anbietet. Für die HR-Bereiche, die dafür verantwortlich sind, ist das ein erschütterndes Ergebnis. Durch das Überangebot werden die mit Benefits verfolgten Ziele nicht erreicht.

Matthäus-Effekt bei Benefits

Doch der Zustand ist noch schlimmer: Die mangelnde strategische Ausrichtung der Benefits führt zu einem "Matthäus-Effekt": Die Berufe, die Zusatzleistungen am dringendsten benötigen, bekommen am wenigsten davon ab. Die Bertelsmann-Studie macht das deutlich. Während Fachkräfte in der IT-Branche und in beratenden Berufen am häufigsten Zugang zu Gesundheits-Benefits haben, sind sie in körperlich anstrengenden Berufen wie dem Bauwesen oder der Logistik massiv unterrepräsentiert. Besonders beliebt sind Benefitangebote für Menschen im Büro, die häufig schon über bessere Arbeitsbedingungen verfügen. Durch die Benefits werden diese zusätzlich begünstigt. Die Autoren der Bertelsmann-Studie formulieren das Dilemma zugespitzt so: In niedrigqualifizierten Männerberufen werden Benefits am seltensten angeboten. 

Ärgerlich daran sind nicht nur die Ungerechtigkeiten gegenüber der Deskless Workforce, das Potenzial der Benefits beispielsweise zur Gesundheitsvorsorge wird nicht gehoben: Gerade in Branchen oder Tätigkeiten mit hoher körperlicher Belastung könnten diese Benefits helfen, krankheitsbedingte Ausfälle zu reduzieren und die Mitarbeiterbindung zu stärken. Vielen HR-Fachleuten, die überwiegend im Büro arbeiten, fehlt dafür derzeit das Gespür.

Rückbesinnung auf die Grundlagen

Das Thema Benefits ist in vielen Unternehmen offenbar aus dem Ruder gelaufen. Umso wichtiger ist es deshalb, über grundlegende Fragen nachzudenken. Was motiviert Menschen wirklich? Was ist die Aufgabe von Benefits? Und welches Bild vom Menschen haben wir? Der Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger hat sich ausführlich mit diesen Fragen beschäftigt und mit "Mythos Motivation" eines der erfolgreichsten Managementbücher der letzten 50 Jahre geschrieben. In seinem 2016 erschienenen Buch "Das anständige Unternehmen" beschäftigt er sich auch mit Benefits. Seine grundsätzliche Haltung: Unternehmen sollten ihre Mitarbeitenden nicht wie Kinder behandeln, sondern wie Erwachsene. Benefits zur Gesundheitsförderung beispielsweise, die Menschen zu einer bestimmten Lebensführung erziehen wollen, sind für ihn eine "permanente Grenzüberschreitung", weil sich Unternehmen in die persönliche Lebensführung der Menschen einmischen. 

Unter dieser Perspektive sind eine Vielzahl von Benefits, die auf den Markt angeboten werden, problematisch. Die Anbieter sprechen wohl davon, dass es sich nur um Angebote handelt, gleichwohl drückt sich darin natürlich eine Haltung des Unternehmens aus. Bei der Gestaltung von Benefits ist noch ein zweiter Punkt zu beachten, zu dem es bereits viel wissenschaftliche Forschung gibt. Extrinsische Anreize sind nicht immer motivierend, sie können intrinsisch  motivierte Menschen auch demotivieren. Benefits, die bestimmte Berufsgruppen bevorzugen, laufen Gefahr, ein Gefühl von Ungerechtigkeit zu erzeugen und damit Demotivation auszulösen. Zur Wirkung von Benefits gibt es zwar zahlreiche Anbieterstudien, die diesen – wenig überraschend –  eine positive Anreizwirkung bestätigen. Doch es fehlen unabhängige Studien, wie uns Professor Dirk Sliwka, einer der führenden Anreizforscher, bestätigt. 

Benefits als entgeltähnliche Leistungen

In der gegenwärtigen Debatte werden unterschiedliche Leistungen als Benefits bezeichnet. Die Forschergruppe, die das LLP-Betriebspanels mit der Benefits-Erhebung durchgeführt haben, orientierten sich an der klassischen Definition von Benefits: Benefits sind entgeltähnliche Leistungen, die Teil des Vergütungspakets sind. Üblicherweise gehören dazu finanzielle Zusatzleistungen wie betriebliche Altersversorgung, vermögenswirksame Leistungen sowie Dienstwagen, Diensträder, Jobtickets, Zuschüsse für Fitnesscenter, Essensgutscheine oder Einkaufsgutscheine. Diese Definition ist auch der Grund, warum sich viele Vergütungsberatungen mit dem Thema beschäftigen und Benefits als Teil eines Cafeteriasystems bei der Vergütung betrachten.

Recruiter haben den Begriff aus dem Blickwinkel des Employer Brandings im letzten Jahrzehnt ausgeweitet. Um ausgeschriebene Jobs möglichst attraktiv zu machen, werden unter Benefits jetzt alle Vorteile zusammengestellt, die das Unternehmen zu bieten hat. Die Bertelsmann-Studie zeigt, was in Stellenanzeigen gegenwärtig als "Benefits" verkauft wird. Dazu gehören:

• Entwicklungsperspektiven: das umfasst Angebote, die Arbeitsplatzsicherheit, berufliche Weiterentwicklung oder Aufstiegschancen in Aussicht.
• Arbeitsorganisation: Hierunter fallen alle Leistungen, die die Gestaltung von Arbeitszeit und -ort betreffen, wie flexible Arbeitszeitmodelle, Homeoffice-Möglichkeiten, Teilzeitarbeit, 35-Stunden-Woche oder mehr Urlaubstage.
• Unternehmenskultur: Als Vorteil wird die gelebte Kultur herausgestellt, zum Beispiel flache Hierarchien, offene Kommunikation, Teamevents oder eine positive Arbeitsatmosphäre.
• Fort- und Weiterbildung: Dazu gehören Angebote zur fachlichen und überfachlichen Qualifizierung, Schulungen oder die finanzielle Unterstützung von Weiterbildungen.
• Gesundheit: Diese Kategorie umfasst Maßnahmen zur Förderung der körperlichen und psychischen Gesundheit, wie betriebsärztliche Betreuung, Sport- und Fitnessangebote, ergonomische Arbeitsplätze oder Mental-Health-Angebote.
• Familie: Benefits, die die Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtern, beispielsweise flexible Teilzeitmodelle für Eltern oder Regelungen zur Pflegezeit.

Diese Ausweitung des Benefitbegriffs mag verkaufstechnisch sinnvoll sein, doch sie verwässert die fachliche Debatte. Flexible Arbeitsmodelle als Benefit zu bezeichnen, ist ein Etikettenschwindel, dienen doch diese Modelle meist dazu, die Produktivität des Unternehmens zu verbessern. Gleiches gilt für viele Fortbildungsangebote, die darauf ausgerichtet sind, ein neues Softwareprogramm bedienen oder eine neue Führungsposition wahrnehmen zu können. Gute Arbeitsbedingungen sind attraktiv für die Beschäftigten, sie sind auch motivierend, aber doch kein Benefit im engeren Sinne.

In Stellenanzeigen sind Benefits kaum noch ein Differenzierungsmerkmal. Bei der Neuausrichtung ihrer Benefits-Strategie sollten sich Unternehmen auf das besinnen, was eine gute Vergütung ausmacht. Nicht kurzfristige Trends sind entscheidend, sondern eine Langfristorientierung. Bei der Gestaltung muss man Interessen von einzelnen Berufsgruppen berücksichtigen, doch orientieren sollte sich das System an der Mehrheit der Beschäftigten. Die Ausweitung der Benefits war eine leichte Aufgabe, bei der Neuordnung müssen jetzt auch Besitzstände aufgehoben werden. Die Konflikte, die damit verbunden sind, sollten die HR-Bereiche offensiv angehen. Die Krise erweist sich da als eine Chance.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 10/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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