"Führungskräfte brauchen persönliche Stabilität und Resilienz"

Personalmagazin: Anhand welcher Merkmale erkennt Ihr Unternehmen zukünftige Führungskräfte? Welche Rolle spielt dabei das Alter und die Berufserfahrung?

Ilka Horstmeier: Bei der BMW Group steht das Potenzial einer Person im Mittelpunkt – weniger Alter oder reine Berufserfahrung. Wir identifizieren potenzielle Führungskräfte anhand ihrer Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, komplexe Herausforderungen zu meistern und wirksam in verschiedenen Dimensionen zu führen. Entscheidend sind für uns Haltung, strategischer Weitblick, gepaart mit operativer Umsetzungsstärke sowie ein ausgeprägtes Systemverständnis.

Führungskräfteauswahl für die Zukunft

Personalmagazin: Gibt es weitere Kriterien?

Ilka Horstmeier: Wir achten zudem auf Kommunikationsstärke, Empathie und Selbstreflexion sowie die Bereitschaft zur kontinuierlichen persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Dabei spielt vor allem die Lernfähigkeit eine zentrale Rolle – also die innere Überzeugung, dass Entwicklung immer möglich ist. Die Veränderungen der Führungsrolle aufgrund von Digitalisierung und KI werden in den nächsten Jahren im Zentrum stehen.

Personalmagazin: Wie verändert sich Führung durch KI? Was müssen Ihre Führungskräfte künftig können?

Ilka Horstmeier: KI ist Chance und gleichzeitig auch Notwendigkeit zur Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit. Für unsere Führungskräfte bedeutet es, Technologien zu verstehen, Agilität und Lernen zu fördern, die richtigen Fragen zu stellen und Ergebnisse interpretieren zu können, Entscheidungen auf der Grundlage von datenbasierten Erkenntnissen zu beschleunigen, aber vor allem Verantwortung im Umgang mit den neuen Technologien zu leben. Führungskräfte müssen mehr denn je Orientierung geben und Vertrauen schaffen, insbesondere für die erfolgreiche Zusammenarbeit von digitalen KI-Agenten und echten Mitarbeitenden und Teams.

Personalmagazin: Welche Herausforderungen sehen Sie darüber hinaus?

Ilka Horstmeier: Aufgrund der Spannungsfelder, in denen Führungskräfte erfolgreich agieren müssen, gewinnen persönliche Stabilität und Resilienz an Bedeutung. Bei der Entwicklung unserer Führungskräfte zielen wir darauf ab, dass sie fachliche Breite durch die Übernahme unterschiedlicher Funktionen gewinnen sowie internationale Erfahrungen sammeln.

Personalmagazin: Ab welcher Führungsebene sind Auslandserfahrungen nach Ihrer Erfahrung Pflicht?

Ilka Horstmeier: Wir sind überzeugt, dass ein internationaler Einsatz sowie die erfolgreiche Zusammenarbeit in globalen Projekten und Netzwerken für Führungskräfte auf allen Ebenen von großem Wert sind. Diese befähigen unsere Talente, in einem dynamischen und internationalen Umfeld erfolgreich zu agieren und die Herausforderungen der globalen Märkte zu meistern.

Führungspotenzial identifizieren und Führungskompetenz messen

Personalmagazin: Welche Methoden oder Ansätze setzen Sie ein, um Führungspotenzial zu identifizieren und weiterzuentwickeln?

Ilka Horstmeier: Potenzial erkennen bedeutet für uns, kontinuierlich und mit mehreren Perspektiven auf die Entwicklung unserer Führungskräfte zu schauen und Entscheidungen auf einer fundierten Basis zu treffen. Wir verbinden Einschätzungen von Führungskräften aus dem Kollegenkreis und HR mit strukturierten Instrumenten wie Potenzialanalysen und Performance Reviews im Rahmen von Portfolio-Runden. Dabei verstehen wir Potenzialerkennung nicht nur als Diagnose, sondern als Ausgangspunkt für gezielte Entwicklungsmaßnahmen.

Personalmagazin: Wie läuft diese Entwicklung ab? Setzen Sie auf Push- oder Pull-Prinzip?

Ilka Horstmeier: Bei der Führungskräfteentwicklung verfolgen wir eine Doppelstrategie: Einerseits identifizieren wir Talente gezielt durch Potenzialanalysen und Feedback aus dem Kollegenkreis und fördern sie mit individuellen Programmen – das ist unser Push-Ansatz. Andererseits schaffen wir Rahmenbedingungen, die es den Führungskräften ermöglichen, ihre persönliche Entwicklung eigenverantwortlich und bedarfsorientiert voranzutreiben – das Pull-Prinzip. Diese Kombination sorgt dafür, dass sowohl das Unternehmen als auch die Führungskräfte aktiv Verantwortung für ihre Weiterentwicklung übernehmen. So fördern wir eine Kultur des kontinuierlichen Lernens und der Selbstreflexion, die in einer dynamischen und komplexen Arbeitswelt unerlässlich ist.

Personalmagazin: Haben Sie dafür ein konkretes Beispiel?

Ilka Horstmeier: Vor Kurzem haben wir unseren neuen BMW Group Talent Campus eröffnet – ein Aus- und Weiterbildungszentrum für unsere 40.000 Mitarbeitenden am Standort München. Im darin integrierten Leadership Campus ermöglichen wir Führungskräften, das vermittelte Wissen direkt im Arbeitsalltag anzuwenden. Dafür setzen wir auf eine Kombination aus digitalen, flexiblen Trainings und praxisnahen Lernformaten. Besonders wichtig sind uns dabei neue Networking-Formate, die speziell für Führungsteams und international zusammengesetzte Gruppen entwickelt wurden. So fördern wir den Austausch von Wissen und den Aufbau starker, bereichsübergreifender Netzwerke. Unser Ziel ist es, ein ganzheitliches Entwicklungsprogramm zu bieten, das Lernen, Vernetzung und praktische Umsetzung optimal miteinander verbindet – und unsere Führungskräfte befähigt, mit Klarheit und Selbstbewusstsein zu führen.

Personalmagazin: Wie gewährleisten Sie, dass bei der Beurteilung nicht nur die Unternehmenszugehörigkeit oder das Alter berücksichtigt werden, sondern vor allem echte Führungskompetenz?

Ilka Horstmeier: Potenzial bei der BMW Group messen wir an zukunftsorientierten Fähigkeiten – also daran, welche Ambition, Fähigkeiten und Haltung Mitarbeitende haben, unabhängig von ihrer Betriebszugehörigkeit. Durch Feedback, klare Kriterien und strukturierte Verfahren objektivieren wir die Beurteilung unserer Führungskräfte. So sichern wir zukunftsfähige und faire Personalentscheidungen. Die Besetzung von Führungsfunktionen erfolgt in einem intensiven Dialog zwischen Fachbereich und HR.

Personalmagazin: Wie viel Prozent Ihrer Führungspositionen besetzen Sie mit internen Kandidatinnen und Kandidaten? Wie verändert sich dieser Anteil von der untersten zur höchsten Führungsebene?

Ilka Horstmeier: Unser Anspruch an die Entwicklung von Führungsnachwuchs ist, genügend geeignete interne Kandidatinnen und Kandidaten für die verschiedenen Führungsebenen zu entwickeln. Diese internen Besetzungen werden durch gezielte externe Eintritte ergänzt, um so neue Perspektiven, Erfahrungen und Kompetenzen ins Unternehmen zu holen.

Führungsverständnis auf zwei Säulen

Personalmagazin: Welche Kompetenzmerkmale bilden die Grundlage Ihres Führungskräfte-Modells? 

Ilka Horstmeier: Unser Führungsverständnis "Be more BMW" basiert auf zwei Säulen: Haltung und Führungsleistung. In einer volatilen und komplexen Welt ist die Haltung entscheidend, denn sie prägt das Verhalten unserer Führungskräfte – ähnlich wie die Einstellung einer erfolgreichen Sportmannschaft. Gleichzeitig erwarten wir messbare Leistungsergebnisse. Führungskräfte müssen klar im Anspruch und in der Entscheidung sein, sie müssen stark in der Umsetzung sein, Zusammenarbeit fördern und Mitarbeitende sowie Teams befähigen.

Personalmagazin: Auf welche Weise werden diese Kompetenzen im Auswahlverfahren und in der Weiterentwicklung genutzt?

Ilka Horstmeier: Diese Kompetenzen werden durch jährliche Portfolios, die Leistung und Führungsverhalten beurteilen, sowie durch 360-Grad-Feedbacks messbar gemacht. Im Entwicklungsprozess nutzen wir regelmäßige individuelle Reviews und Entwicklungspläne, um Fortschritte transparent zu dokumentieren und gezielt zu fördern.

Personalmagazin: BMW setzt sich im Rahmen der "One Young World"-Community dafür ein, die nächste Generation von Führungskräften zu fördern. Welche Auswirkungen hat dieses Engagement auf die Entwicklung von Nachwuchs- und Führungskräften?

Ilka Horstmeier: Die "One Young World" ist für die BMW Group eine wichtige Plattform, um junge Talente zu vernetzen und Impulse für Zukunftsthemen wie Innovation, Digitalisierung, Nachhaltigkeit und verantwortungsvolle Führung zu erhalten. Sie fördert die Entwicklung unserer Nachwuchskräfte und unterstützt uns dabei, den Herausforderungen einer sich schnell wandelnden Welt erfolgreich zu begegnen. Die Teilnahme an der One Young World ist zusätzlich ein echter Motivationsbooster, Verantwortung zu übernehmen – für Veränderungsthemen im Unternehmen und darüber hinaus.

Personalmagazin: Mit welchen Schwierigkeiten sind Sie als Managerin konfrontiert worden, etwa Vorurteile gegenüber jungen Führungskräften, und wie haben Sie diese bewältigt?

Ilka Horstmeier: Ich habe in meinen Jahren bei der BMW Group viele unterschiedliche Führungsaufgaben wahrgenommen. Ich habe dann sehr zügig die gesamte Führungsmannschaft persönlich kennengelernt und das nötige Fachwissen erworben. Letztendlich bin ich auch dort meinen Weg gegangen. Heute kann ich sagen: Es ist wichtig, offen zu sein, seine eigenen Stärken zu kennen und diese gewinnbringend für das Team einzusetzen. Um junge Führungskräfte zu unterstützen, setzen wir bei der BMW Group auch genau an diesem Punkt durch Mentoring und Coaching an.

Personalmagazin: Wo haben Sie als Führungskraft zuletzt dazugelernt? Hat sich Ihr Stil über die Jahre verändert?

Ilka Horstmeier: Ich lerne jeden Tag dazu und bin mit den Herausforderungen stetig gewachsen. Bereits zu Beginn meiner Tätigkeit als Vorständin stand ich vor der Aufgabe, unsere Mitarbeitenden sicher durch die Covid-Pandemie zu führen. Dabei habe ich gelernt, wie wichtig es ist, auf das eigene Können zu vertrauen und Ängste durch Achtsamkeit zu ersetzen. Um Menschen durch schwierige Situationen zu begleiten, spielt Vertrauen eine entscheidende Rolle. Aktuell beschäftige ich mich intensiv mit dem Thema Künstliche Intelligenz und lerne viel über die Chancen und Herausforderungen dieser Technologien.

Keine Generationenkonflikte

Personalmagazin: Wie nehmen Sie die Zusammenarbeit zwischen jüngeren und erfahreneren Führungskräften wahr? 

Ilka Horstmeier: Wir sind ein Multigenerationen-Haus bei der BMW Group. Die Zusammenarbeit zwischen jüngeren und erfahrenen Führungskräften bedeutet für uns eine Chance. Sie verbindet unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Arbeitsweisen, was die Entscheidungsqualität maßgeblich verbessert. Dabei ist der gegenseitige Lernprozess zentral: Erfahrene Führungskräfte teilen ihr Wissen, während Jüngere frische Ideen und Impulse einbringen, gerade im Bereich Digitalisierung. Wir fördern diesen Austausch gezielt durch Reverse-Mentoring und projektbezogene Teamarbeit, um einen offenen Dialog und gegenseitiges Lernen zu gewährleisten.

Personalmagazin: Das klingt ausgesprochen harmonisch. Gibt es keine Reibungspunkte?

Ilka Horstmeier: In einem globalen Unternehmen wie der BMW Group treffen unterschiedliche Generationen und Erfahrungen aufeinander, was zu Reibungspunkten, aber vor allem zu Mehrperspektivität führt. Das Thema Elektromobilität ist ein gutes Beispiel: Zu Beginn waren nicht alle Kolleginnen und Kollegen begeistert, denn über Jahrzehnte war BMW erfolgreich mit hocheffizienten und leistungsfähigen Verbrennungsmotoren. Jüngere Kolleginnen und Kollegen waren offener und sahen die Notwendigkeit, Mobilität nachhaltiger zu machen. Mit unserem technologieoffenen Ansatz haben wir eine gute Balance gefunden, Elektromobilität zu fördern und gleichzeitig weiterhin unseren Kunden die Wahl des Antriebs zu lassen. Wenn man das geschickt macht, kann man so in gleicher Weise den CO2-Footprint deutlich reduzieren. Wir finden also Lösungen, die ein Sowohl-als-auch in der Transformation möglich machen, und das vereint nicht nur Generationen, sondern auch die Gesellschaft. Denn keiner möchte, dass die Zukunft eine reine Verzichtserklärung wird.

Personalmagazin: Welche Aufgaben übernimmt HR bei der Umsetzung einer Führungskultur, die unabhängig vom Alter ist?

Ilka Horstmeier: HR hat eine zentrale Rolle als Gestalter einer offenen, wertschätzenden und ergebnisorientierten Führungskultur. Wichtig ist, Strukturen und Prozesse so auszurichten, dass Potenzial und Leistung im Vordergrund stehen – unabhängig von Alter oder Dienstjahren. Empfehlenswert sind ein transparentes Vorgehen, objektive Auswahlverfahren, kontinuierliche Entwicklungsangebote und Formate, die den generationsübergreifenden Dialog fördern. Zudem sollte HR als Berater und Sparringspartner für Führungskräfte agieren, um eine Kultur der Höchstleistung und Innovationskraft zu schaffen.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 2/2026. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

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