Bild: Kesten/Schröder, 2007, S. 14.

IT-Projekte im Einkauf stellen eine besondere Herausforderung für das Controlling dar, ist doch ihr Nutzen häufig nur schwer bewertbar. Bei der Suche nach einer nachvollziehbaren Antwort ist die Prozessanalyse eine geeignete Methodik. Dabei bietet sich ein Vorgehen in fünf Schritten an.

Schritt 1: Zieldefinition unter Einbindung der betroffenen Mitarbeiter

Im ersten Schritt wird die Zielsetzung der neuen Lösung definiert (z. B. Kostensenkung, Prozessvereinfachung, Fehlervermeidung). Dabei muss vor allem darauf geachtet werden, dass jedes Ziel in Bezug auf Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug operationalisiert wird, damit der Erreichungsgrad gemessen werden kann.

Weiter kann das Unternehmen in dieser Phase die gewünschten Verfahren zur Berechnung und den gewünschten Detaillierungsgrad der Investitionsrechnung bestimmen. Erfahrungsgemäß werden in der Praxis zumeist die Kenngrößen der Amortisation und der Rentabilität nachgefragt.

Schritt 2: Kosten- und Erlös-/Nutzenermittlung

Dieser Schritt ist entscheidend für die Aussagekraft einer Investitionsbeurteilung, da hier wesentliche Annahmen zu treffen sind.

  • „Wie viel Prozent werden wir uns durch die neue eLösung tatsächlich einsparen?“ oder
  • „Haben wir für die Schulung unserer Mitarbeiter die Kosten in ausreichender Höhe angesetzt?“

sind nur einige der Fragen, die hier immer wieder aufkommen. Von großer Bedeutung für die finale Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist die Unterteilung der Kosten in laufend und einmalig.

Erfahrungskurve berücksichtigen

Im Bereich der Nutzenermittlung muss stets zwischen direkt messbarem monetären Nutzen und (nur) indirekt messbarem nicht monetären Nutzen unterschieden werden. Würde die Investition in eine eCatalog-Lösung bspw. 15 % der Prozesskosten für Bestellungen verringern, so würde es sich dabei um eine direkt messbare Prozesskosteneinsparung handeln. Auch ist bei der Nutzenermittlung der Erfahrungskurveneffekt zu berücksichtigen, da die möglichen Potenziale durch die implementierte IT oft erst zeitverzögert wirksam werden und für einen realistischen Wirtschaftlichkeitsausweis zu Beginn eher geringere Einsparungswerte anzusetzen sind.

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Eine höhere Ausfallsicherheit oder qualitativ bessere Prozesse (weniger Medienbrüche) sind direkt nicht zu messen und nur indirekt über einen Pauschalsatz oder auf Basis von Erfahrungswerten einzubringen. Einzige Ausnahme: Die bisherigen Probleme sind zeitlich eindeutig bezifferbar und durch die neue Lösung zu vermeiden oder zu verringern. Sofern Kenngrößen wie Mitarbeiter- oder Lieferantenzufriedenheit der eLösung bzw. die Wirkung auf angrenzende Unternehmensbereiche miteinbezogen werden sollen, kann auf Scoringmodelle zurückgegriffen werden.

Wirkungsketten erlauben die Darstellung indirekter Einflüsse

Sofern von Entscheiderseite eine weitere Detaillierung des Einflusses von nicht direkt messbaren Aspekten gewünscht ist, kann die Wirtschaftlichkeits- und Nutzenanalyse um das Instrument der Wirkungskette erweitert werden (s. Titel-Abb). Damit ist es möglich auch nicht direkte und somit nicht kurzfristig wirksam werdende Nutzenaspekte einer Investition in eSourcing-Lösungen aufzuzeigen. Im dargestellten Beispiel führt eine einheitliche Prozessbeschreibung in erster Linie zur Klarheit und einem zweifelsfreien Verständnis über die Beschaffungsabläufe, und erst indirekt über schnellere und fehlerfreie Prozesse zu Kosten- und Zeiteinsparungen.

Da zu viele Wirkungsketten unübersichtlich und nicht nachvollziehbar werden, muss man sich bei der Wahl der qualitativen Faktoren, welche mit einer derartigen Darstellung argumentiert werden, auf die wesentlichen beschränken.

Schritt 3: Ermittlung der Kenngrößen

In Schritt 3 werden die zu Beginn definierten Zielgrößen berechnet und einander gegenübergestellt. Jene Entscheidungsfaktoren, die nicht quantifiziert werden können (z. B. einfache Bedienung, Design, subjektive Präferenzen), sind in der qualitativen Analyse (z. B. Scoringmodell, Nutzwertanalyse) zu berücksichtigen.

Schritt 4: Entscheidungsaufbereitung und Entscheidung

In Schritt 4 sind die Ergebnisse der Wirtschaftlichkeitsanalyse als Entscheidungsgrundlage aufzubereiten. Darüber hinaus sind für eine fundierte Entscheidung auch mögliche mit der Investition einhergehende Risiken (z. B. fehlende Mitarbeiterakzeptanz) herauszuarbeiten und Ideen zur Minimierung dieser vorzulegen.

Schritt 5: Investitionsnachkalkulation

Nachdem eine Entscheidung gefallen und die Umsetzung erfolgt ist, ist es notwendig systematisch nachzuprüfen, ob die Annahmen im Bereich Prozesszeiten, Anzahl abgewickelter Transaktionen und ähnliches auch tatsächlich eingetreten sind. Eine solche Nachkalkulation sollte von unabhängiger Stelle durchgeführt werden. An dieser Stelle kann es auch sinnvoll sein, neben der monetären Prüfung auch nachzufragen, ob sich in weiteren relevanten Bereichen wie etwa der Mitarbeiterzufriedenheit etwas positiv verändert hat.

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Schlagworte zum Thema:  Wirtschaftlichkeit, Investition, Einkauf

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