Reporting darf kein Selbstzweck sein: Mit Performance Dialogues mehr Wirkung erzielen

Mangelnde Nachhaltigkeit von "Performance Dialogues"

Wer kennt es nicht? Regelmäßig stattfindende "Performance"-Gespräche zur Diskussion aktueller Geschäftszahlen enden ohne ein klares Ergebnis und Entscheidung. Derartige Gespräche gleichen häufig einer Sitzung zur Problemfindung und -diskussion, bei denen die immer gleiche Agenda zum wiederholten Male abgearbeitet wird.

Die Ursachen für nicht zufriedenstellende Entwicklungen der Zahlen werden häufig unzureichend beleuchtet und es mangelt am funktionsübergreifenden Blick auf die Herausforderungen – "schuld" ist gerne einer der anderen Bereiche. Unterschiedliche Fragestellungen werden mit dem gleichen (finanzorientierten) Berichtspaket beantwortet und nicht jeder ist sich über die Rolle eines jeden Teilnehmers im Termin im Klaren.

Diese vereinfachende Sicht mag bewusst provokativ sein, macht aber deutlich, dass Reporting und die zugehörigen Meetings vielerorts Verbesserungspotenziale aufweisen!

Zentrale Stellschrauben bei der Gestaltung

Die Ausgestaltung eines umfassenden und nachhaltigen "Performance Dialogues"-Prozesses ist eng verbunden mit der Frage nach der Einordnung in die gesamte Performance Management-Prozesswelt. Derartige Dialoge lassen sich mit Planungs- sowie Reportingereignissen verbinden.  

Im Kern geht es um die zielgerichtete Gestaltung der relevanten Einflussfaktoren ("Key Elements", vgl. Abbildung oben). Neben der Definition klarer Schnittstellen im Berichts- & Planungskalender geht es um die proaktive Ausgestaltung einer flexiblen Agenda, um die richtigen Inhalte zur richtigen Zeit zu diskutieren. Zentral für den Erfolg ist hierbei, dass der Vorbereitungsprozess den Business Partnern (Controlling) zugeordnet wird, um über Bereiche und Funktionen kooperativ die Vorbereitungen für den eigentlichen Performance Dialoge zu treiben. Dies umfasst auch die Einbettung der aktuellen Themen in eine ganzheitliche "Story" sowie verständliche und flexible Visualisierung.

Die Prozesseffizienz hängt hierbei von dem Zusammenspiel einer Reihe von Erfolgsfaktoren (Enabler) ab. Diese umfassen sowohl technische Fragestellungen (bspw. eingesetzte Front-end Tools, Integrationsgrad der genutzten Datenquellen etc.), aber auch Fragen rund um das Steuerungsmodell inkl. genutzter KPIs und zugehöriger Analysepfade. Eine Gestaltung der Einflussfaktoren ist in jedem Setup umsetzbar, allerdings ist die Prozessgeschwindigkeit stark von den genannten Erfolgsfaktoren abhängig.

Von der prozessualen Verankerung zum Erfolg    

Die Durchführung eines Performance Dialogues ist nicht einfach mit der Koordination eines Meetings getan - vielmehr gilt es genau dieses Meeting adäquat vorzubereiten:

1. Initiale Datensichtung und -validierung
2. Priorisierung der kritischen/entscheidungsbedürftigen Themen
3. Vorbereitung des Performance Dialogues sowie Briefing relevanter Stakeholder
4. Durchführung des Performance Dialogues

Ausrichtung des Meetings

Im Idealfall ist das Meeting klar auf Lösungs- und Entscheidungsfindung ausgerichtet, da alle im Prozess involvierten Personen entsprechend vorbereitet sind. Der daraus resultierende Nutzen ist ebenso umfassend wie die zu Beginn skizzierten Probleme. Wichtig hierbei ist, dass nicht nur fachliche Komponenten im Vordergrund stehen, sondern auch kulturelle Aspekte. Hervorzuheben sind dabei eine ausgeprägte Kollaboration zwischen den Beteiligten, die stärkere Lösungsorientierung sowie der klare Fokus auf Maßnahmen.

Abb. 2: Defizite und Lösungsansätze für Performance Dialogues

Eine weitreichendere Indikation zu den Vorteilen ist der Abbildung 2 zu entnehmen. Zentral ist hierbei, dass die Definition eines neuen Prozesses nicht sofort zu einem besseren Ergebnis führt. Vielmehr leitet man dadurch einen Veränderungsprozess ein, der fortwährend zu besseren Ergebnissen führt.

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