Machen Controller das Richtige? (M-)ein kritischer Blick!

Zum Controlling Verständnis von ICV und IGC aus Sicht eines Praktikers 

Der Controller als betriebswirtschaftlicher Begleiter des Managers, so habe ich es vor vielen Jahren gelernt und, dass es ein großer Unterschied ist, ob man „die richtigen Dinge tut“ oder „die Dinge richtig tut“. 

Ziel des Unternehmens ist es, Waren und Dienstleistungen zu produzieren, die der Kunde kauft und dies zu angemessenen Kosten, um damit dauerhaft Gewinn zu erzielen. Dieses Ziel erfordert unternehmerische Entscheidungen, welche in Kenntnis von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen getroffen werden sollten. Diese vermeintliche Binsenweisheit ist nach meinem Verständnis die Grundlage von Controlling. Die dazu nötigen Informationen mit Fachkenntnis und Kommunikationsverständnis nicht nur bereitzustellen, sondern mit der nötigen Standfestigkeit zu verteidigen, ist Aufgabe des Controllers als Business Partner auch nach Definition des ICV.

Kernkompetenzen der Controller: Planung und Berichterstattung

Dabei sind Planung und Berichterstattung seit vielen Jahren die gewählten Kernkompetenzen der Controller. Diese immer weiter zu perfektionieren, erst im Großrechnerumfeld, dann durch Tabellenkalkulationsprogramme und heute durch Massendatenverarbeitung mittels KI, füllt nicht nur das Controller Magazin mit immer neuen bunten Darstellungen. 

Im Bestreben „die Dinge richtig zu tun“ kann man den Controllern keinen Vorwurf machen, oder?

Zunehmende Entkoppelung von Managern und Controllern

In der Realität werden Manager und Controller zunehmend entkoppelt – Self Service BI trifft m. E. auf beiden Seiten auf immer weniger betriebswirtschaftliches und finanzielles Gesamtverständnis. Das zunehmend regulative Umfeld führt zu immer neuen nicht betriebswirtschaftlichen Betrachtungsebenen, die aber nicht unbedingt zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Regulatorik (z. B. ESG, Taxonomie, Green Deal in seinen Auswirkungen etc.) macht wirtschaft­liches Handeln sogar in vielen Fällen obsolet und ist mit immensen Kosten verbunden, ohne auf das eigentliche Ziel in Gesellschaft und Umwelt einzuzahlen. So ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung in vielen Unternehmen nicht nur eine neue Aufgabe für Controller, sondern heute sogar deutlich umfangreicher als die Finanzbericht­erstattung, ohne allerdings einen Adressaten zu haben, der hierfür auch zahlen würde. 

Unternehmenserfolg wird im öffentlichen Diskurs zunehmend in CO2-Reduzierung und Quotenerfüllung gemessen. Nach politscher Definition müssen Unternehmen, die nichts verkaufen können, lediglich aufhören zu produzieren, um die eigene Insolvenz zu verhindern. Dieses nicht betriebswirtschaftliche Denken und Vorgehen führt zunehmend zu Geschäftsmodellen und Investitionsentscheidungen, die ohne staatliche Hilfe nicht rechenbar sind, für Kunden oftmals keinen Mehrwert bieten und damit weder ökologisch noch ökonomisch nachhaltig sind. 

Die Rolle des Controllers im Wandel der Zeit

Zurück zu meinem Eingangsstatement – Controller haben sich über die Jahre nicht ausreichend aus der Rolle von Begleitern zu echten Partnern des Managements emanzipiert und so war mit Aufkommen der KI und dem schnelleren, weil automatisierten Rechnungswesen plötzlich viel Druck auf dem Kessel. Braucht es den Controller eigentlich – eine Qualifikation wie der CPA ist er ja nicht und so versteht er doch vielleicht auch gar nicht, was aus überregulierten Systemen der Rechnungslegung herauszulesen wäre. Also wendet sich der Controller dem zu, was er am besten kann, Planungen erstellen und Berichte entwerfen und verteilen, immer mehr, immer schönere Berichte über immer mehr Themenbereiche meist ohne eigene Bewertung und immer aus der neutralen Ecke. 

Große Unternehmen machen vor, was durch Einführung immer größerer Systeme wie SAP S4/HANA denkbar und möglich ist, wenn man bereit ist, einen zweistelligen ­Millionenbetrag zu investieren. Die Verknüpfung der internen Systeme mit denen der externen Regulierung wie z. B. ESG- oder CSRD-Themen ist da doch der nächste logische Schritt.

Herausforderungen durch Automatisierung

Gleichzeitig drohen die Möglichkeiten der Automatisierung und Datenverknüpfung, den Controller in seiner Rolle als Oberberichterstatter zum Auslaufmodell zu machen. Der klassische CPA oder Data-Analyst kann mit modernen Tools direkt aus dem ERP-Bestand und verknüpften Systemen Analysen in Echtzeit erstellen und extrapolieren. Berichte können mittels KI-Tools zunehmend einfacher generiert werden. Sie werden allerdings in vielen Unternehmen häufig anscheinend lediglich zur Kenntnis genommen. Entscheidungen werden eben nicht auf dieser Basis getroffen, sondern ggf. wird das Datenmaterial so lange interpretiert, bis es zu den gewünschten Entscheidungen passt. Der Controller wird dann zum „Storyteller“ gemacht, hat aber die „Hoheit“ über Daten und Analyse lange vorher verloren und oftmals auch das „Rückgrat“. Dies macht die Controllerrolle für den leistungsorientierten betriebswirtschaftlichen Nachwuchs uninteressant und daran ändert m. E. auch die Verfeinerung der Controllingrollen nichts.

Genau das war doch mal ganz anders gedacht – wo ist der Controller im Unternehmen überhaupt angesiedelt? Wann und wie findet die betriebswirtschaftliche Betrachtung der Ziele und Ergebnisse statt und vor allem, wie ehrlich und offen gehen wir in Entscheidungsvorlagen und in der Diskussion mit dem Management wirklich um?

Zukunft des Controllings: Faktenbasierte und ideologiefreie Diskussionen

Die Diskussion darf sich nicht nur um eine immer stärke Ausrichtung auf „die Dinge richtig tun“ – mit Geschwindigkeit, Brillanz, KI oder Fleiß drehen. In einem Umfeld, das die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Unternehmen, insbesondere im für Deutschland so wichtigen Mittelstand, bedroht, ist eine auf den betriebswirtschaftlichen Fakten basierte und nicht ideologische Diskussion fundamental für den Fortbestand vieler Unternehmen. Controller können und müssen hier die richtigen Informationen bereitstellen, die daraus resultierenden Fragestellungen formulieren und Stellung beziehen. Letztendlich geht es darum, „die richtigen Dinge zu tun“, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein und sich nicht in Dingen zu verlieren, die letztendlich kein Kundenbedürfnis adressieren.

Grundsatzposition von ICV und IGC in der Praxis leben

ICV und IGC haben in ihrer aktuellen „Grundsatzpo­­si­tion“ zur Rolle des Controllings und des Controllers dazu ausführlich Stellung genommen. Damit dieses Verständnis in der Praxis gelebt wird, muss es gelingen, dem Controller auch das Löwenherz des resilienten betriebswirtschaftlichen „Streiters“ auf Augenhöhe einzupflanzen. Sonst muss man sich nicht wundern, wenn Ziele formuliert und Perspektiven im Unternehmen eingenommen werden, die weder wirtschaftlich noch nachhaltig sind.

Der Artikel ist ein Auszug aus Controller Magazin 3/2025.