Eine zielgerichtete, ausführliche Kommunikation ist für den Erfolg eines Change-Projektes von zentraler Bedeutung. Dies zeigt der Business-Case über die Einführung eines zentralen Einkaufscontrollings bei der Airbus Defence & Space GmbH. Denn nur durch Kommunikation kann man die notwendige Akzeptanz schaffen.
Veränderungen im Unternehmen wie die Einführung eines zentralen Einkaufscontrollings sind mit Herausforderungen verbunden
Heutzutage unterliegen Unternehmen einem stetig wachsenden Veränderungsdruck. So auch die Airbus Defence & Space GmbH, die 2011 im Zuge ihrer globalen Ausrichtung ein zentrales Einkaufscontrolling einführte. Auf dem Strategiegipfel Corporate Finance stellte Alexandra Hafner (Head of Procurement Controlling Business Line, Airbus Defence & Space GmbH) das Projekt vor und stand für Fragen zur Verfügung. „Ohne strategischen Einkauf könnte man die Synergieeffekte gar nicht heben. Dazu braucht man dementsprechend ein Procurement-Controlling, das hier auch die Validierung der Savings vornimmt. Im Fokus stand, dass man hier den Nachweis liefert, dass die Savings, die der Einkauf generiert hat, auch wirklich angekommen sind“, so Referentin Alexandra Hafner.
Herausforderungen meistern: Verständnis schaffen
Insbesondere die Akzeptanz des neuen zentralen Einkaufscontrollings stellte sich als große Herausforderung während des Change-Prozesses dar. „Die Herausforderung war ganz klar, die Akzeptanz vom Einkauf zu erhalten. Zu sagen: Okay, der strategische Einkauf ist von seitens des Procurement und auch für die Finanzcontroller in den einzelnen Projekten ein Value-Add – das genügt nicht. Das ist ein Thema, bei dem man sehr viel kommunizieren und bei dem man wirklich sehr viel Zeit investieren muss“, berichtet Alexandra Hafner.
Sie zieht die Schlussfolgerung, dass sich die Kommunikation mit den betroffenen Stakeholdern als zentraler Erfolgsfaktor für das Projekt erwiesen hat. „Eines der größten Learnings ist mit Sicherheit das Thema Kommunikation. Wenn ich heute sehr viele Neuerungen habe, dann ist es sehr wichtig, dass meine Partner die Projekte verstehen, warum ich sie eigentlich mache und was der Hintergrund ist, warum es ihnen hilft. Da ist die Kommunikation wirklich der Haupttreiber bei der Angelegenheit. Denn wenn das Projekt gut für sie ist, dann wollen sie es auch. Hier ist nochmal ein ganz großes Learning zu sehen, nicht an der Kommunikation zu sparen“, so das Fazit der Controlling-Verantwortlichen.
Richtlinien für die Kommunikation
Doch welche Handlungsempfehlungen lassen sich für Entscheidungsträger im Controlling ableiten? Hafner empfiehlt Controlling-Verantwortlichen, feste Richtlinien zu entwickeln und die Kommunikation an diesen Richtlinien auszurichten. „Empfehlen kann ich, sich hier die Zeit zu nehmen, an dieser Kommunikation zu arbeiten und wirklich ein Verständnis hervorzurufen. Natürlich erfolgt dieses ganz klar nach „einer“ Direktiven, die wiederum auf die Geschäftsfelder passt. Beim Aufsetzen der Guidelines muss man aufpassen, dass man seine Geschäftsfelder in der Guideline abdeckt. Sehr vieles geht über Kommunikation: Was will ich überhaupt machen? Wo will ich überhaupt hin? Was will ich erreichen? Warum bin ich überhaupt da? Wie hilft es in meinem persönlichen Bereich meinem Geschäftspartner und dem Unternehmen weiter?“, so Alexandra Hafner.