Zielvereinbarung: Führen mit Zielen – auch im Arbeitsschutz / 2.2.3 Wirkungen

Bei einer richtigen Anwendung des Führungsinstruments "Zielvereinbarung" ergeben sich insbesondere folgende Vorteile:

• Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dem angestrebten Zustand,
• stringentes Zielsystem (abgeglichene und abgestimmte Ziele),
• konkrete und vor allem handlungsrelevante Ziele,
• höhere Identifikation mit den Unternehmens-, Bereichs-, Abteilungs-, ... -zielen (höhere Zielorientierung),
• höhere Geschlossenheit der betrieblichen Aktivitäten,
• Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft,
• Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns der Führungskräfte und Mitarbeiter,
• höhere Effizienz von Planung und Koordination,
• Erschließung des Erfahrungswissens, der Kreativität und der Lösungsideen der Mitarbeiter,
• objektivere Leistungsbeurteilung,
• Förderung der Mitarbeiter.

Diese Vorteile stellen primär einen Nutzen für das Unternehmen dar. Die Zielvereinbarung nützt aber auch den Führungskräften und den Mitarbeitern. Im Idealfall profitieren alle Beteiligten gleichermaßen.

• Nutzen für die Führungskräfte

  • mehr Zeit für das Wesentliche,
  • weniger Kontrolle,
  • Mitarbeiter lösen Probleme der Führungskraft und nicht umgekehrt.

• Nutzen für die Mitarbeiter

  • stärkere Einbindung in das Unternehmen und seine Ziele,
  • Möglichkeit, aktiv die Ziele und damit Sinn ihrer Tätigkeit und Beurteilungsmaßstab mitzubestimmen,
  • größerer Handlungsspielraum im Arbeitsalltag,
  • weniger Kontrolle, mehr Eigenverantwortung.

Anwender berichten über folgende Schwierigkeiten (siehe hierzu auch den Anwenderbericht im nachfolgenden Beispiel):

• Führungskräfte tun sich mit der Anwendung, vor allem dem Formulieren konkreter, messbarer Ziele und der Beurteilung der Zielerreichung teilweise sehr schwer,
• hoher organisatorischer Aufwand mit einer Tendenz zur Bürokratisierung und Formalisierung,
• einige Mitarbeiter fühlen sich überfordert,
• Einengung der Flexibilität,
• Vernachlässigung qualitativer gegenüber quantitativer Aufgabenaspekte und Überbewertung von Ergebnissen gegenüber Verhaltensweisen,
• Stabilisierung des "abteilungsorientierten" Denkens; gängige Verfahren betrachten nicht Prozesse, sondern Organisationseinheiten.

Praxis-Beispiel

Anwenderbericht "Unsere Schwierigkeiten beim Vereinbaren von Zielen"

Aussagen von Führungskräften:

• unterschiedliche Zielvorstellungen unter einen Hut zu bringen ist aufwändig bzw. lästig;
• die Zielvereinbarung schränkt unsere eigene Freiheit ein;
• man muss immer genau wissen "was man will", muss festlegen "was man erreichen will" und wird bewertbar (durch die Abweichung vom Angestrebten);
• es ginge auch ohne: Zufalls-Weg ist im Unternehmen üblich; Zielvereinbarung wird nicht vorgelebt.

Aussagen von Mitarbeitern:

• die Zielvereinbarung nimmt jeden Einzelnen stärker in die Verantwortung;
• Nichterreichen stellt einen persönlichen Misserfolg dar;
• sich festlegen ist nicht meine Sache;
• die Erreichung von Zielen wurde bisher nur selten geprüft.