Zielvereinbarung: Führen mit Zielen – auch im Arbeitsschutz / 2.2.2 Anwendung

Die Anwendung des Führungsinstruments "Zielvereinbarung" gliedert sich in folgende Schritte.

Step by Step

Anwendung der Zielvereinbarung

1. Die Unternehmensleitung legt wesentliche Ziele für das gesamte Unternehmen schriftlich fest und gibt sie im Unternehmen bekannt.
2. Die nachfolgende Führungsebene (z. B. die Bereiche) leitet aus den Unternehmenszielen, den Kunden-/Marktanforderungen sowie eigenen Erwartungen ihre Ziele und Handlungspläne ab, konkretisiert diese, gleicht und stimmt sie auf der eigenen Führungsebene (z. B. mit den anderen Betriebsleitern) und mit der Unternehmensleitung ab. Die so mit der Unternehmensleitung vereinbarten Ziele werden schriftlich festgehalten → Zielvereinbarung: Unternehmensleitung – Bereichsleiter.
3. Gleiches geschieht auch auf den nachfolgenden Führungsebenen. Das heißt beispielsweise, ein Abteilungsleiter leitet aus den Zielen seines Bereichs, den spezifischen Kunden-/Marktanforderungen sowie eigenen Erwartungen die Ziele und Handlungspläne für seine Abteilung ab, konkretisiert diese, gleicht und stimmt sie auf der eigenen Führungsebene (z. B. mit den anderen Abteilungsleitern) und mit seiner Betriebsleitung ab. Die so mit der Betriebsleitung vereinbarten Ziele werden schriftlich festgehalten → Zielvereinbarung: Bereichsleiter – Abteilungsleiter.
4. Die Führungskraft auf der ausführenden Ebene (z. B. ein Meister oder Gruppenleiter) leitet mit jedem Mitarbeiter individuelle Ziele und Handlungspläne ab. Grundlage hierfür sind die Ziele, die die Führungskraft mit ihrem direkten Vorgesetzten vereinbart hat, die spezifischen Kunden-/Marktanforderungen sowie die Erwartungen des Mitarbeiters. Die so vereinbarten Ziele werden schriftlich festgehalten → Zielvereinbarung: Führungskraft – Mitarbeiter.
5. Akzeptierte Ziele werden zu Beurteilungsgrundlagen.
6. Die Beurteilung der Zielerreichung erfolgt zu festgelegten Zeitpunkten anhand der akzeptierten Ziele. Hierfür sollte ein Verfahren, das die Vorgehensweise standardisiert, festgelegt und auch den Mitarbeitern bekannt gegeben werden. Ein solches Verfahren sollte einen festen Turnus für die Beurteilungen (z. B. einmal im Jahr), die Durchführung in Form von Gesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie eine einvernehmliche Bewertung mittels eines Bewertungsschemas vorsehen. Empfehlenswert ist auch, dass das Verfahren eine Schulung der Beurteilenden in der Anwendung der Beurteilungsmethode vorsieht.
7. Der Beurteilende und die zu beurteilenden Mitarbeiter sollten sich anhand der vereinbarten (akzeptierten) Ziele sowie des bekannten Bewertungsschemas auf das Bewertungsgespräch vorbereiten.
8. Die Ergebnisse der Beurteilung der Zielerreichung sind die Grundlage für die Entwicklung von Perspektiven und Vereinbarung konkreter Verbesserungsmaßnahmen (z. B. Förderung des Mitarbeiters durch spezielle Trainings).
9. Die Beurteilung der Zielerreichung erfolgt von unten nach oben (siehe Abb. 2).

Konflikte im Zielvereinbarungsprozess sollen von den Beteiligten in sachlicher Weise angesprochen und mit dem Willen zur Einigung einer Lösung zugeführt werden. Auf Wunsch des Mitarbeiters bzw. der Führungskraft kann ein Mitglied des Betriebsrates und/oder der Personalabteilung an dem Gespräch teilnehmen. Deren Aufgabe ist es, ausschließlich auf die Einhaltung der Spielregeln zu achten. Kommt zu bestimmten Punkten keine Einigung zustande, wird zur Klärung der nächsthöhere Vorgesetzte hinzugezogen. Führt auch dies zu keiner Einigung, findet eine Anhörung vor dem Geschäftsführer und dem Betriebsrat statt.