Wie Personalmanager die Begeisterung im Unternehmen steigern

Personalmanager seien deshalb besonders für die Aufgabe als Stimmungsmesser im Unternehmen geeignet, weil sie gleichzeitig eine Schalt- und Servicefunktion im Unternehmen inne hätten, erläutert Holzer in Ausgabe 02/2014 des Personalmagazins.

Die Grundvoraussetzung dafür, eine vertrauensvolle Basis im Unternehmen zu schaffen und damit die Stimmung zu verbessern, sei allerdings die Einsicht, dass Menschen in ihrem Handeln nicht vorhersehbar seien. Personalmanager müssten dies akzeptieren und – dem Führungsexperten Daniel F. Pinnow folgend – versuchen, Druck, Kontrolle und Konkurrenz zu minimieren, führt der Autor aus. Stattdessen sollten sie eine Welt gestalten, der die Mitarbeiter gerne angehören wollen. Dabei mache die Gewissheit, jederzeit Unterstützung aus den eigenen Reihen zu erhalten, die Mitarbeiter stark.

Gute Beziehungen lassen Krankenstände sinken

Dabei sollten die HR-Manager darauf achten, das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter zu stärken: Nur, wenn Menschen verstehen, was sie tun, das Können dazu besitzen und dabei auch Lob ernten, könne dies das Wohlbefinden fördern und Sinn entstehen lassen, so Holzer. Auch sollten sie darauf achten, hohe Autonomie bei hoher Kompetenz und hohen sozialen Einbettungen zu generieren, um zu begeistern. Manager sollten dabei großen Wert auf Beziehungen legen: Dadurch würden Mitarbeiter länger im Unternehmen bleiben; zudem würden die Krankenstände sinken und die Entwicklungspotenziale steigen.

Work-Life-Balance ist mehr als ein gesunder Mittagstisch

Ein besonderes Augenmerk richtet Holzer dabei auf die Work-Life-Balance. Personalmanager sollten bei diesem Thema als feinfühlige Seismografen im Unternehmen fungieren, fordert er, und passende Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance im Unternehmen implementieren. Doch der Blick müsse dabei unbedingt auf ein ausbalanciertes Innenleben der Mitarbeiter gerichtet sein: Viele Firmen würden unter dem Begriff "Work-Life-Balance" immer noch ausschließlich strukturelle Verbesserungen verstehen, wie etwa einen gesunden Mittagstisch, Arbeitszeitmodelle oder Karenzzeiten. Das sei alles gut, sagt Holzer, doch es sei keine Anteilnahme an Befindlichkeiten, Stärken, Entwicklungsbedürfnissen, Kreativität, Netzwerkpotenzialen und überbetrieblichen Wissensspektren der Chefs und Mitarbeiter – also nichts, was Begeisterung auslöse.

Viel Mitsprache, offene Kommunikation, die Bereitschaft aus Fehlern zu lernen und Entwicklungsspielräume: Das sei der Boden, auf dem Begeisterung wächst, resümiert der Autor. Und Begeisterung senke den Jobwechselwunsch, steigere die Innovationsbereitschaft und ließe Arbeitgebermarkenwerte entstehen, so Holzer.

Den kompletten Beitrag "Mehr Begeisterung, bitte!" lesen Sie in Ausgabe 02/2014 des Personalmagazins.