Das herkömmliche Talent Management hat sich offenbar überlebt – das zeigen Beispiele aus der HR-Praxis. Ein gewandeltes Führungsverständnis und die Digitalisierung lassen nun neue Konzepte heranreifen.
Eine Nachricht wie Donnerhall – die Lufthansa will einen umfassenden Personalaustausch vornehmen. Wie das Unternehmen inzwischen bestätigte, stehen tausende Stellen zur Disposition. Offenbar mangelt es den Fach- und Führungskräften an digitaler Kompetenz. Zwei Drittel aller Entscheidungsträger hätten beträchtliche Wissenslücken in Sachen Digitalisierung, heißt es seitens des Lufthansa-Managements.
Digitale Talente fehlen in den Unternehmen
Den HR-Experten Wolfgang Jäger, Professor an der Hochschule Rhein-Main in Wiesbaden, überrascht das nicht. Wenn er in Unternehmen Vorträge über die Entwicklung digitaler Talente hält, bittet er oftmals Führungskräfte, an einem kleinen Wissenstest teilzunehmen. Es geht um Geschäftsmodelle, Begrifflichkeiten und auch die Frage, welche Firmen im Silicon Valley derzeit hoch bewertet werden. „Das Resultat stimmt bedenklich“, sagt Jäger, „lediglich 50 Prozent verfügen über hinreichendes Wissen.“ Sind Führungskräfte derart auf dem falschen Dampfer, sieht es auch für die ihnen anvertrauten Talente düster aus.
Talent Management greift oft nicht
Offensichtlich greifen viele Talent-Management-Konzepte nicht. Wer laut Jäger seine Führungskonzepte und Organisationsstrukturen im Zuge der digitalen Transformation verändert, sollte die Auswahl, Entwicklung und Bindung derjenigen nicht vernachlässigen, die sich mit der Digitalisierung gut auskennen. Genau das muss sich die Lufthansa-Chefetage ankreiden lassen. Unversehens ist die Airline von lauter agilen, ausgeschlafenen Wettbewerbern umzingelt und sieht sich so zu einem waghalsigen Wendemanöver gezwungen. Vordenker, sattelfest in Digitalisierung und Innovation, die das Geschäft schneller und effizienter machen, müssen nun teuer vom Markt eingekauft werden.
Solche Nachlässigkeit ist dem international agierenden Mittelständler Weidmüller in Detmold fremd. Der Spezialist für Elektronik und Automatisierung liefert Bauteile, die für Industrie 4.0-Anwendungen eine wichtige Rolle spielen. Für das Unternehmen ist die Förderung digitaler Talente also überlebensnotwendig. „Was müssen wir heute tun, um morgen über hinreichend qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu verfügen, damit wir übermorgen erfolgreich am Markt agieren können?“, so lautet für Personalleiter Andreas Grieger die Grundfrage. Dabei nimmt HR Führungskräfte in die Pflicht, den Personalbedarf über die kommenden fünf Jahre möglichst genau abzuschätzen. „Das Business muss Farbe bekennen. Schließlich kann ich keine Fach- und Führungskräfte backen“, sagt Grieger.
Unternehmen Weidmüller fördert digitale Talente
Bei der Identifizierung und Entwicklung von digitalen Talenten hat die Weidmüller-Akademie eine Klammerfunktion. Aktuell wird dort eine kleine „Smart Factory“ errichtet. Ohne in ein festes Curriculum eingezwängt zu sein, lernen Mitarbeiter dort, wie Maschinen, Daten und Menschen in Zukunft kooperieren. Dieses Konzept sei auch für das zweite Standbein der Akademie in China vorgesehen, erklärt Grieger.
Die Einrichtung werde mehr und mehr zu einer veritablen digitalen Lernfabrik, freut sich der HR-Chef. Schließlich änderten sich Bildungsformate grundlegend. Statt in mehrtägigen Seminaren lernen Mitarbeiter laut Andreas Grieger immer mehr in Webinaren und „kleinen digitalen Häppchen“, was sie für ihren Job tatsächlich brauchen. Diese Flexibilität zeige sich auch in der Produktion, wo man sich virtuell unterstützt am Arbeitsplatz weiterbilde.
Zielgruppenansatz im Talent Management
Im Unterschied zur Personalentwicklung verfolgt Weidmüller beim Talent Management einen Zielgruppenansatz. Richtet sich die Personalentwicklung an alle Mitarbeiter, wobei man jedem die Bereitschaft abverlangt, lebenslang zu lernen, ist Talent Management auf künftige Experten und den Führungskräftenachwuchs ausgerichtet – mit dem Fokus auf digitale Talente. Der Personenkreis wird durch strategische Personalplanung identifiziert. Grundlage sind Jobfamilien. „Wenn sich etwas verändert bei Digitalisierung und Industrie 4.0, passen wir das pragmatisch an“, so Grieger.
Wer denkt, das Beispiel von Weidmüller sei repräsentativ für Talent-Management-Konzepte, sieht sich getäuscht. Wie die Unternehmensberatung Kienbaum jüngst im Rahmen der Studie „Trust in Talent“ ermittelte, wissen viele Betriebe nicht, welche Talente künftig für sie relevant sind. Oft hält man zu starr an einem eng gefassten Kandidatenkreis fest, die Konzepte sind von einem bevormundenden Führungsverständnis geprägt. „Statt Talente wie bisher oftmals üblich bei der Entwicklung auf ein fixes Ziel an die Hand zu nehmen“, erläutert Studienautorin Sarah Delahaye, „sollte man ihnen mehr Visibilität geben und Freiräume eröffnen, damit sie einen Wertbeitrag für die Organisation leisten können.“
Unternehmen und Hochschulen nicht auf digitale Transformation vorbereitet
Die derzeit in Gang kommende Debatte darüber, dass überkommene Talent-Management-Konzepte oft nicht mehr zeitgemäß sind und den veränderten Ansprüchen von Talenten kaum noch gewachsen sind, kommt für Vordenker Jäger nicht von ungefähr. Insbesondere auf die digitale Transformation seien weder Hochschulen noch Unternehmen hinreichend vorbereitet. Während Hochschulen ihre Defizite bei der Ausbildung von digitalen Talenten unbedingt über die Lehrpläne ausgleichen müssten, wie Jäger selbstkritisch einräumt, offenbarten auch die Kataloge der betrieblichen Personalentwicklung eklatante Lücken bezüglich neuer Führungsansätze, Organisationsmodelle und neuer Formen der betrieblichen Kooperation.
Mit ihrer strategischen Personalplanung hinsichtlich Industrie 4.0 und ihren Konzepten für digitale Talente seien Firmen wie Phoenix Contact, Festo und eben Weidmüller anderen Unternehmen daher weit voraus, so Jäger.
Wer heute als Talent gilt
Doch wer ist ein Talent? Ist nicht jeder auf gewisse Weise talentiert? Bei Kienbaum hat man lange um eine schlüssige Definition gerungen. Im betrieblichen Kontext gehe es vor allem um jene Talente, die sich „besonders fruchtbar“ für die Organisation erweisen, erklärt Delahaye.
Freilich müsse ein konkreter Bedarf bestehen, präzisiert Rupert Felder. „Boris Becker hat im Konzertsaal ebenso wenig verloren wie der Kompanieführer in einer modernen Organisation“, sagt der Personalleiter der Heidelberger Druckmaschinen AG. Je kritischer der Bedarf, umso sträflicher sei es, Talente durch unzureichende Förderung oder unprofessionelle Führung zu frustrieren. Ein oft zu beobachtendes Manko: Führungskräften fehlt der Sinn fürs Ganze. „Sie wollen ihr bestes Pferd lieber im Stall behalten“, erklärt Armin Trost, Experte für Talent Management und Hochschullehrer in Furtwangen. Deshalb versammeln sich in den Pools nicht die Besten. Die suchen sich ihre eigenen Wege.
Führen heißt auch, den Talenten zu folgen
Das möchte Wolfgang Runge von vornherein vermeiden. Der Personalleiter der Hanauer Vakuumschmelze fängt hinsichtlich Talent Management im Unternehmen bei Null an. Zunächst gelte es, sagt er, Führungskräfte überhaupt zu befähigen, sich mit Talenten über Kompetenzen und Entwicklungsschritte auszutauschen. Das Ziel sei eine reife Organisation, die auch zu den Themen Talent und Entwicklung fruchtbare Dialoge führen kann. Dazu müssen Vorgesetzte in eine neue Rolle schlüpfen. Damit Talente sich gemäß ihres Potenzials fachlich und persönlich entwickeln können, moderieren sie Prozesse, erklären Zusammenhänge und geben grobe Linien vor. Runge: „Gute Vorgesetzte werden dabei auch von ihren Mitarbeitern lernen.“
Führungskräfte sind nicht mehr die patriarchalen Kümmerer, sondern wandeln sich zum Mentor und Coach auf Augenhöhe mit ihren Talenten. „Statt an die Hand genommen und wie beim Babysitting versorgt zu werden, ergreifen Talente Initiative“, so Talent-Management-Experte Trost. „Sie suchen sich selbst neue Herausforderungen, um sich zu entfalten.“ Sie sorgen selbst für Sichtbarkeit und erschaffen sich eigene Netzwerke. „Talent ist jemand, den die anderen als Talent erkennen. Ihm folgen Menschen auf natürliche Weise“, so Trost.
Praxisbeispiel: Alnatura stärkt Eigenverantwortung
Auf selbstbewusste Talente, die sich nicht von oben herab behandeln lassen wollen, hält auch Joachim Schledt große Stücke. Wie der Personalleiter der Biomarktkette Alnatura erläutert, übernehmen Mitarbeiter in seinem Haus für ihre Entwicklung selbst Verantwortung. Vorgesetzte müssten dies ermöglichen, für die entsprechenden Instrumente sorge HR. Jeder zweite Mitarbeiter dränge nach vorn, so Schledt. „Sie sagen klar, welche Entwicklungsmaßnahme sie benötigen.“
In keiner anderen Branche könne man derzeit so schnell Führungsverantwortung übernehmen wie im filialgestützten Handel. „Eine Alnatura-Mitarbeiterin, die erst im vergangenen Jahr ihre Ausbildung abgeschlossen hat, ist schon stellvertretende Filialleiterin und soll bald eine neue Münchner Filiale führen“, berichtet Schledt – ein Beispiel von vielen. Wer sich für den raschen Aufstieg empfiehlt, leitet zunächst tageweise Filialen, ehe die stellvertretende und tatsächliche Filialleitung folgen. Danach steht ein Wechsel in eine größere Filiale oder den Zentralbereich offen.
Interne Wechsel sind gewünscht - und sexy
Oft resultieren diese Karriereschritte aus gezielter Binnenfluktuation. Die Jobrotation von Mitarbeitern zu fördern, ist Aufgabe des internen Arbeitsmarkts. „Solche Wechsel sind gewünscht, sogar sexy“, erklärt Schledt. Wer wechselt, so die Botschaft, ergreift die große Chance, sich im Sinne des Unternehmens zu entwickeln. Es zeigt sich: Zukunftsorientierte Unternehmen wenden Talent Management teils auf einen kleineren Personenkreis an, wie Weidmüller auf digitale Talente, teils auf die ganze Belegschaft, wie bei Alnatura zu beobachten ist. Sie verknüpfen es mit einem neuen Organisationsverständnis sowie revidierten Führungsrollen.
Der Goldfischteich ist leer
Von elitärem Gehabe wird dabei Abschied genommen. Talente in einem Goldfischteich zu versammeln, wo niemand so richtig weiß, warum er dabei ist und was ihn konkret erwartet, ist für Grieger tabu. „Das lassen sich die besten Talente heute nicht mehr bieten.“
Doch Umsteuern benötige Zeit, findet Jens Bender, Geschäftsführer von Intraworlds. Das auf Talent Management spezialisierte Münchner Beratungshaus richtet das internationale „World Talent Forum“ aus. Das Umfeld von Unternehmen ändere sich, auch die Kultur. Dazu zählt Bender zufolge auch der Wunsch nach stärkerer Partizipation, wie etwa bei Haufe Umantis zu beobachten. Dort wählen die Mitarbeiter den CEO. „Mitarbeiter wollen bis zu einem bestimmten Grad unternehmerische Mitverantwortung tragen, nicht zuletzt auch für die eigene Entwicklung“, sagt Bender. Die Kaminkarriere, ein Konstrukt aus vordefinierten Entwicklungsstufen, tauge nicht mehr.
Neue Talent-Management-Konzepte fördern Eigenverantwortung
Nun überzeugen laut Bender Talent-Management-Konzepte, die sich durch große Eigenverantwortung der Mitarbeiter und große Transparenz auszeichnen. „Im Idealfall“, so der Talent-Management-Experte Trost, „unterschreiben Talente den Arbeitsvertrag, weil sie wissen, dass sie ihre Entwicklung selbst in die Hand nehmen müssen.“ Finde heraus, wo deine Zukunft liegt – dafür stehen dir viele Wege offen! So könnte da das Motto lauten. Trost nennt das „mitarbeiterzentrierte Befähigung“ – im Gegensatz zur zentralen Steuerung und Kontrolle im Sinne einer Bevormundung.
Wie es scheint, sind Führungskräfte Dreh- und Angelpunkt bei der Frage, inwieweit Talent Management eine Zukunft hat. „Es gehört in die DNA guter Führungskräfte“, betont Personalleiter Felder. Sie verfügten über Rezeptoren, um auf Talente aufmerksam zu werden, sie zu binden und zu fördern. Prinzipiell sollten Führungskräfte ihre Talente immer wieder überraschen, um sie in neuem Licht zu sehen. „Schaden wird auch ein Sprung ins kalte Wasser keineswegs.“
Das Talent Management ganz abschaffen?
Weniger optimistisch ist hingegen Talent-Management-Experte Trost. Für ihn ist die Bereitschaft, eingetretene Pfade zu verlassen, gering ausgeprägt. „Von jenen, die so nach oben gekommen sind, ist auch nichts zu erwarten.“ Viel wurde in Talent Management investiert, auch in Systeme, die heillos vertrackt sind und Anwender frustrieren. Da könne man durchaus darüber nachdenken, das Konzept ganz abzuschaffen, meint Trost. Das hieße auch, dass die offenkundig heikle Frage, wer nun eigentlich Talent ist und wer nicht, vom Tisch wäre.
Der Artikel erscheint in Ausgabe 06-2018 des Personalmagazins. Sie können es hier in der App lesen.