Mitarbeiterentwicklung und persönliches Wachs­tum in Organisationen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung und Weiterentwicklung. In ähnlicher Weise ist auch in Organisationen eine Sichtweise weit verbreitet, dass es bei Mitarbeitern nicht nur auf die derzeitigen Fertigkeiten ankommt, sondern gleichfalls auf ein "Growth Mindset" (Dweck, 2016), dass also bei den Mitarbeitern eine grundsätzliche Bereitschaft vorhanden ist, sich ständig weiterzuentwickeln, um sich so schnell an zukünftige Gegebenheiten anpassen zu können. 

Für Organisationen ist ein Wissen um die Bedeutung von Wachstumsbedürfnissen ihrer Mitarbeiter und deren "Mindsets" erstens für die Mitarbeitergewinnung und die Mitarbeiterbindung von Bedeutung. Zweitens können diese Bedürfnisse und Einstellungen auch das Verhalten der Mitarbeiter in der Organisation beeinflussen; also beispielsweise die Art und Weise, wie im Arbeitsalltag Ziele gewählt und langfristig Entwicklungsmöglichkeiten genutzt werden. Auf diese Themen möchten wir im folgenden Beitrag eingehen.

Eine wichtige Grundlage für diesen Beitrag ist der Übersichtsartikel von Ganti et al. (2025), in dem die Autoren die persönliche Weiterentwicklung und das Wachstum in Organisationen aus verschiedenen theoretischen Richtungen betrachten. Angelehnt an Ganti et al. (2025) verstehen wir persönliches Wachstum als eine positive Veränderung von Fertigkeiten und Fähigkeiten, die mit der intra- und interpersonellen Effektivität einer Person zusammenhängen. Persönliches Wachstum ist also abzugrenzen von Trainingsmaßnahmen, die wesentlich fokussierter einzelne Fertigkeiten oder spezielles Wissen bei den Mitarbeitern aufbauen sollen. Vielmehr geht es um allgemeine Fähigkeiten und Einstellungen zu persönlichem Wachstum und zur eigenen Entwicklung, die in der Praxis oft als Mindset oder Soft Skills verstanden werden. 

Das Thema ist schwerer greifbar und eingrenzbar als die meisten unserer bisherigen "State-of-the-Art"-Beiträge, trotzdem wagen wir aufgrund der recht hohen Praxisrelevanz einen Versuch. Wir ergänzen die Betrachtung von Ganti et al. (2025) um empirische Ergebnisse aus Metaanalysen, die verschiedene Teilbereiche näher beleuchten. Dazu gehen wir zunächst auf das Bedürfnis von Mitarbeitern nach Entwicklung und Wachstum ein und untersuchen, wie wichtig es für Organisationen ist, diesem Wachstumsbedürfnis beispielsweise durch Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung nachzukommen. Anschließend fassen wir Ergebnisse zum "Growth Mindset" zusammen, also zur Überzeugung, dass die eigenen Fähigkeiten und Talente nicht stabil, sondern formbar sind. Individuen mit einem Growth Mindset setzen sich Ziele zur Verbesserung und Entwicklung der eigenen Fertigkeiten und nicht so sehr Leis­tungsziele. Auch verstehen sie Scheitern als eine Möglichkeit zu wachsen – weniger als einen Beweis für die eigene Unfähigkeit. Denn für Wachstumserfahrungen muss man oftmals die eigene Komfortzone verlassen. Ganz in diesem Sinne kann dieser Beitrag in Teilen als Selbstexperiment verstanden werden. So verlassen wir im letzten Teil thematisch unsere Komfortzone, wenn wir über die Wirksamkeit von Interventionen zur Entwicklung eines Growth Mindsets berichten, die vornehmlich im Bereich der Erziehungswissenschaften veröffentlicht wurden.
Welche Bedeutung haben Bedürfnisse nach Wachstum und Weiterentwicklung der Mitarbeiter für Organisationen?

Das Bedürfnis von Individuen nach Wachstum und Entwicklung wird schon lange in verschiedenen psychologischen Theorien abgebildet, beispielsweise bei Alderfer (1972), der in seiner Bedürfnistheorie zwischen Existenz-, Beziehungs- und Wachstumsbedürfnissen unterscheidet (siehe ERG-Theorie). Dieser Wunsch nach Wachstum und Entwicklung wurde auch im Arbeitskontext untersucht, zum Beispiel in einer Metaanalyse von Ng et al. (2024), in der die Bedeutung von Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung für die Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber der Organisation untersucht wurde. Ein Ausschnitt der Ergebnisse ist in Tabelle 1 zusammengefasst. Insgesamt zeigt sich ein starker positiver Zusammenhang von ρ = 0,48 zwischen verschiedenen Maßnahmen zur Mitarbeiterentwicklung ("Employer-sponsored career development practices"; ESCDs) und der wahrgenommenen Unterstützung durch die Organisation ("perceived organizational support"). Besonders interessant ist für unsere Forschungsfrage, dass Maßnahmen mit einem Fokus auf die Karriereentwicklung einen stärkeren positiven Zusammenhang aufzeigen als Maßnahmen mit einem Fokus auf den derzeitigen Job (ρ(Karriere) = 0,52 vs. ρ(Job) = 0,39). Gerade also die auf langfristiges Wachstum ausgelegten Maßnahmen werden von den Mitarbeitern sehr geschätzt und als Signale ausgelegt, dass sich die Organisation auch um die längerfristige Entwicklung der Mitarbeiter kümmert. 
Ebenfalls werden bei Ng et al. (2024) Verfügbarkeit vs. tatsächliche Nutzung und institutionelle vs. beziehungsorientierte Entwicklungsmaßnahmen als mögliche Moderationseffekte untersucht. Die Autoren zeigen, dass allgemeine Verfügbarkeit stärker als tatsächliche Teilnahme (ρ = 0,57 vs. ρ = 0,34) und institutionelle stärker als beziehungsorientierte Entwicklungsmaßnahmen (ρ = 0,50 vs. ρ = 0,32) auf die wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation wirken.

Nun ist anzunehmen, dass Mitarbeiter sich in ihrem Bedürfnis nach Wachstum und Entwicklung unterscheiden. Ein prominenter Ansatz aus der Organisationsforschung greift genau diesen Aspekt auf. Im Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1975) werden Merkmale des Arbeitsplatzes mit Arbeitsergebnissen in Beziehung gesetzt. Die Stärke des Bedürfnisses nach persönlicher Entwicklung ("growth need strength") wird in ihrem Modell als Moderator angenommen. Je stärker also dieses Bedürfnis nach Wachstum bei einem Mitarbeiter ausgeprägt ist, desto wichtiger sind zum Beispiel Autonomie und Feedback bei der Arbeit für die Arbeitsergebnisse. In der empirischen Forschung zum Job Characteristics Model konnte "growth need strength" zumindest in Ansätzen als relevanter Moderator zwischen Eigenschaften des Arbeitsplatzes und Arbeitsergebnissen bestätigt werden (Fried/Ferris, 1987). Wichtig scheint für eine positive Wirkung vor allem der Kontext zu sein. Beispielsweise gibt es Evidenz für eine stärkere Bedeutung von "growth need strength" für Mitarbeiter, die neu in das Unternehmen gekommen sind.

Wie wirkt sich ein Growth Mindset auf die Wahl von Zielen und Strategien aus?

Im vorherigen Abschnitt hatten wir berichtet, dass Mitarbeiter sich im Bedürfnis nach Wachstum und Entwicklung unterscheiden. Ebenfalls können auch die Überzeugungen über Veränderbarkeit variieren. Während einige Individuen an eine Entwicklungsfähigkeit der eigenen Talente glauben ("incremental theories"), herrscht bei anderen eine Überzeugung von statischen, unveränderbaren Eigenschaften vor ("entity theories"). Diese möglichen Unterschiede werden in der Forschung zum Growth Mindset aufgegriffen. Dort wird angenommen, dass die Art des Mindsets Auswirkungen auf Prozesse zur Selbstregulierung hat und so letztlich ein wichtiger Faktor zur Erklärung von Verhalten und Handlungsergebnissen sein könnte. Burnette et al. (2013) untersuchen diese Annahme in einer Metaanalyse, in der sie den Einfluss von Mindset auf Zielsetzung, Strategien zur Zielerreichung sowie auf Zielüberwachung und -bewertung untersuchen. Für die Zielsetzung zeigen sie, dass Individuen mit einem stärkeren Glauben an eine Entwicklungsfähigkeit (von uns hier als "Growth Mindset" bezeichnet) mehr Lernziele wählen (ρ = 0,24, siehe Tabelle 2), wogegen sich Personen mit stärkerem Glauben an die Stabilität von Eigenschaften eher Leistungsziele setzen. Der Zusammenhang zwischen einem Growth Mindset und Leistungsorientierung ist also negativ (ρ = -0,20). Bei der Strategiewahl zur Zielerreichung zeigen Burnette el al. (2013), dass ein Growth Mindset positiv mit kompetenzorientierten Strategien zusammenhängt, die vor allem auf die Verbesserung der Leistung abzielen (ρ = 0,31) und weniger stark zu Vermeidungsverhalten und gefühlter Hilflosigkeit führen (v = -0,30). Bei der Zielüberwachung und -bewertung führt ein Growth Mindset zu stärkeren positiven Erwartungen (ρ = 0,16) und weniger negativen Emotionen (ρ = -0,23).

Insgesamt liefern Burnette et al. (2013) also einige Belege dafür, dass Überzeugungen von Mitarbeitern zur Veränderbarkeit der eigenen Fähigkeiten einen Einfluss auf die Selbstregulation haben, beispielsweise welche Art von Zielen gesetzt werden und welche Strategien zur Zielerreichung verwendet werden. So lässt sich ein "Mindsets matter" konstatieren, allerdings sollte einschränkend eingewandt werden, dass in der Praxis der Begriff Mindset weitaus breiter interpretiert wird und nicht immer in die von uns verwendete Definition passt.

Neben spezifischen Interventionen zur Entwicklung eines Growth Mindsets wurde in der Managementforschung untersucht, inwiefern die Organisationskultur einen Einfluss auf Selbstwahrnehmung und Verhalten der Mitarbeiter nehmen kann. So zeigen Murphy und Dweck (2010) beispielsweise, dass von Mitarbeitern in Organisationen mit einer "culture of genius" die Selbstdarstellung und in einer "culture of growth" stärker die eigene Motivation im Mittelpunkt steht. Ganti et al. (2025) schließen aus diesen Ergebnissen auf die hohe Bedeutung einer unterstützenden Umgebung für das persönliche Wachstum der Mitarbeiter.

Können Organisationen helfen, ein Growth Mindset bei Mitarbeitern zu entwickeln?

In vielen Studien wurden bereits Interventionen untersucht, die eine Stärkung des Growth Mindsets zum Ziel hatten. Die Bandbreite solcher Interventionen ist groß und kann beispielsweise Mentorenprogramme oder wachstumsorientiertes Feedback beinhalten. Burnette et al. (2023) bieten in einer Metaanalyse eine Zusammenfassung von Interventionsstudien zum Growth Mindset. Die meisten bisherigen Studien hierzu untersuchten akademische Leistungen, also Stichproben von Schülern oder Studierenden, was bei der Ableitung von Implikationen für Organisationen berücksichtigt werden muss.

Die Wirkung von Interventionen zur Stärkung eines Growth Mindsets auf verschiedene Ergebnisgrößen wird in Tabelle 3 dargestellt. Die Autoren unterscheiden bei der Messung der Wirkung von Interventionen – etwas angelehnt an Kirk­patricks Modell zur Trainingsbewertung – zwischen Mindset, Erwartungen, Verhalten und Ergebnissen. Insgesamt ergeben sich positive Effekte, wobei die Stärke mit der Distanz zur Intervention abnimmt, also der stärkste Effekt der Interventionen das Growth Mindset selbst betrifft (d = 0,46), individuelle Erwartungen und kompetenzorientiertes Verhalten ("mastery behaviors") etwas schwächer von den Interventionen beeinflusst werden (d = 0,18) und sich ein schwach positiver Effekt auf akademische Leistungen (d = 0,09) ergab.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

• Maßnahmen mit einem Fokus auf die Karriereentwicklung der Mitarbeiter kommen deren Wunsch nach Weiterentwicklung nach und können so deren Einstellungen gegenüber dem Unternehmen verbessern, was letztlich deren Leistung und Verbleib im Unternehmen erhöhen kann.
• Wenn Mitarbeiter an eine Entwicklungsfähigkeit der eigenen Talente glauben ("Growth Mindset"), wählen sie eher lernorientierte Ziele und kompetenzorientierte Strategien. Auch wird der eigene Fortschritt positiver bewertet.
• Interventionen zur Stärkung eines Growth Mindsets haben schwach positive Effekte auf die Leistung. Für abschließende Aussagen sind mehr Studien aus dem Arbeitskontext notwendig.

Dieser Beitrag aus der Rubrik "State of the Art" ist erschienen im Wissenschaftsjournal PERSONALquarterly, Ausgabe 2/2025 mit dem Schwerpunktthema "Mit Kooperationen Innovation fördern und Herausforderungen gemeinsam bewältigen".

Literaturverzeichnis
Alderfer, C. P. (1972): Human needs in organizational settings. Free Press, New York. 

Burnette, J. L./Billingsley, J./Banks, G. C./Knouse, L. E./Hoyt, C. L./ Pollack, J. M./Simon, S. (2023): A systematic review and meta-analysis of growth mindset interventions: For whom, how, and why might such interventions work? Psychological Bulletin, 149(3-4), 174.

Burnette, J. L./O'Boyle, E. H./VanEpps, E. M./Pollack, J. M./Finkel, E. J. (2013): Mind-sets matter: a meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psychological Bulletin, 139(3), 655.

Dweck, C. (2016): What having a “growth mindset” actually means. Harvard Business Review, 13(2), 2-5.

Fried, Y./Ferris, G. R. (1987): The validity of the job characteristics model: A review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40(2), 287-322.

Ganti, M./Ashford, S. J./Cormier, G. (2025): Personal Growth in Organizations: A Review and Integrative Theoretical Framework. Academy of Management Annals, forthcoming.

Hackman, J. R./Oldham, G. R. (1975): Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 60(2), 159.

Murphy, M. C./Dweck, C. S. (2010): A culture of genius: How an organization’s lay theory shapes people’s cognition, affect, and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36(3), 283-296.

Ng, T. W./Yim, F. H./Chen, H./Zou, Y. (2024): Employer-sponsored career development practices and employee performance and turnover: A meta-analysis. Journal of Management, 50(2), 685-721.