Karrieremodell "Schornstein" ist veraltet

Bisher lag der Fokus bei der Karriereentwicklung häufig nur auf dem gradlinigen Modell der Schornsteinkarriere. Doch neue Karrieretypen sind auf dem Vormarsch – etwa die so genannte "Mosaikkarriere", die den Wechsel von Fach-, Führungs- oder Projekteinsätzen gestattet. Um herauszufinden, inwieweit solche neuen Wege schon in deutschen Unternehmen verbreitet sind und welche Rolle sie aus Sicht von Mitarbeitern und Führungskräften spielen, hat das Personalberatungsunternehmen von Rundstedt in Kooperation mit Professor Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen, eine Studie konzipiert. Im Anschluss führte der Personalberater 35 Tiefeninterviews mit Topmanagern, Linienverantwortlichen und Führungskräften aus dem HR-Bereich führender deutscher Unternehmen durch.

Der Wunsch nach Status und Abgrenzung ist hoch

Die Ergebnisse zeigen zweifellos, dass die Befragten sich eine Entwicklung ihrer Karriere wünschen – denn der Wunsch  des Einzelnen nach Status und Abgrenzung ist hoch, stellten die Autoren fest. Auch der Wille und der Bedarf, Karrieren neu zu gestalten, sind demnach allseits vorhanden. Allerdings machen die Befragten deutlich, dass bei der Karriereentwicklung etablierte Strukturen und Rollenvorstellungen nur schwer zu durchbrechen sind.

Dies liegt den befragten Managern zufolge vor allem daran, dass immer noch ein bestimmtes Karrierebild vorherrsche: nämlich das der Führungskarriere. In vielen Unternehmen gebe es zudem immer noch starke Unterschiede in der Ausstattung und Ausgestaltung von Fach- und Führungskarrieren. Dies verhindere alternative Karrierewege, glauben viele Studienteilnehmer.

Führungskräfte sollten erste Personalentwickler und Talentscouts sein

Um dies zu ermöglichen, müsse es vorrangiges Ziel eines modernen Karrieremanagements sein, eine offene, transparente und ergebnisorientierte Kultur zu entwickeln, so die Autoren. Damit dies gelingen kann, sehen sie die Führungskräfte in der Pflicht, die Rolle als erste Personalentwickler und Talentsscouts zu übernehmen. Denn nur die Führungskräfte könnten flexible Karriereverläufe ihrer Mitarbeiter fördern und ermöglichen. "In der Praxis wird dies heute noch nicht konsequent gelebt. Entweder, weil Führungskräfte die Identifikation und Förderung von Talenten nicht als Teil ihrer Aufgabe ansehen oder weil sie nicht bereit sind, ihre Talente an andere Bereiche abzugeben", sagt Caterine Schwierz, Mitglied der Geschäftsleitung bei von Rundstedt.

Auch dem Personalbereich komme dabei eine zentrale Rolle zu: "Er muss Führungskräfte in ihrem Selbstverständnis als Karrierebegleiter bestärken und ihnen gezielte Instrumente für das Talent Management an die Hand geben", fordert Schwierz.

Auch Mitarbeiter sollten ihre Karriere aktiv vorantreiben

Doch auch die Mitarbeiter sollen ihren Beitrag leisten und mehr Verantwortung für die eigene Karriereplanung übernehmen. Dafür sollten sie sich ihrer Stärken mehr bewusst werden, empfehlen die Autoren.

Alle drei beteiligten Gruppen – Führungskräfte, Personaler und Mitarbeiter – sollten sich also an der Karriereplanung und -entwicklung beteiligen. Ein Arbeitsumfeld, in dem dies Realität ist, beschreiben die Autoren als "Marktplatz für Karrieren": Dort kommen Mitarbeiter und Unternehmen in wechselnden Projekten oder Bereichen zusammen – immer orientiert am Bedarf des Unternehmens und den Wünschen der vorhandenen Talente.