Joachim Sauer hat den Bundesverband der Personalmanager (BPM) aufgebaut und war sechs Jahre Präsident. Im Interview mit dem Personalmagazin zieht er Bilanz und gibt Einblick in die Lage des Personalmanagements.
Personalmagazin: Im Juni kandidieren Sie nicht mehr für das Amt des Präsidenten des Bundesverbands der Personalmanager, weil Sie Vorstandsvorsitzender des Deutschen Instituts für Normung werden. Was sehen Sie als größten Erfolg in Ihrer Amtszeit?
Joachim Sauer: Wir haben gegen viel Widerstand und Skepsis einen Verband aufgebaut, der sich als gewichtige Stimme für das Personalmanagement etabliert hat. Wir haben Personaler aus unterschiedlichsten Bereichen organisiert und dazu beigetragen, dass das Selbstbewusstsein der Berufsgruppe verbessert wurde. Das ist der wesentliche und größte Erfolg meiner Amtszeit.
Personalmagazin: Was war für Sie persönlich der wichtigste Akzent, den Sie auf dem politischen Feld gesetzt haben?
Sauer: Wir haben sehr früh eine Position zur Frauenquote formuliert und uns für eine flexible Quote ausgesprochen. Damals war in der Mitgliederversammlung heftig umstritten, überhaupt eine Quote zu fordern, heute ist das eine Realität, mit der sich Personalmanager auseinandersetzen müssen. Für die Entwicklung des BPM waren diese Diskussionen aber hilfreich.
Personalmagazin: Es gibt derzeit Stimmen, die den Niedergang des Personalmanagements beklagen. Konnte der BPM keinen Beitrag zu dessen Stärkung leisten?
Sauer: Ich habe Schwierigkeiten mit solchen pauschalen Urteilen, die meist nur auf persönlichen Erfahrungen und Gefühlen beruhen. Im internationalen Vergleich ist die HR-Funktion auf Geschäftsleitungsebenen in Deutschland vergleichsweise schwach verankert. Das stimmt. Doch die entscheidende Frage lautet doch: Kann HR realistischerweise jemals eine Bedeutung im Unternehmen erlangen, wie das gerne einige sehen würden? Und da habe ich große Skepsis. Ich bin der Meinung, HR ist zuallererst ein Dienstleister. Wir sind dafür da, eine exzellente administrative Leistung abzugeben. Wir sind diejenigen, die sich bei den Mitarbeitern unheimlich gut auskennen, sowohl beim Rekrutieren wie auch Weiterentwickeln. Und dann sind wir auch noch strategischer Partner, doch darüber wird viel zu stark gesprochen. Diese Diskussion ist aber zu stark ideologisiert, sie hat manchmal etwas Religiöses.
Personalmagazin: Woran liegt das? Ist das historisch bedingt, dass die HR-Funktion administrativ ausgerichtet ist?
Sauer: Der Entwicklungspfad unserer Wirtschaft wurde von der Technik bestimmt. Ich glaube, das ist einer der Gründe. Zum anderen gibt es in anderen Ländern nicht diese extreme Zweiteilung zwischen Politik und Wirtschaft, sondern ein Mehr an horizontaler Mobilität, der auch im HR-Bereich zu beobachten ist. Zum dritten gilt der Arbeitsdirektor – wegen der Mitbestimmung - oft als Kooperationspartner der Gewerkschaften. Das sind sehr unterschiedliche Gründe, warum HR hierzulande eine andere Stellung im Unternehmen hat. Aber es ist so, wie es ist.
Personalmagazin: Das klingt resignativ. Hat der BPM nicht das Ziel, die Wichtigkeit der HR-Funktion zu erhöhen?
Sauer: Man muss der Realität ins Auge schauen. Beim BPM geht es uns darum, die Qualität der Personalfunktion zu steigern und ein gesundes Selbstbewusstsein der HR-Manager zu entwickeln. Wir wollen das Image verbessern, weil davon alle profitieren. Ist das Image schlecht, wird der Anteil der guten Leute nicht steigen, sondern die werden woanders hingehen. Die Diskussion über mangelnde Strategie der HR-Bereiche trägt nicht zum Imageaufbau bei. Viel wichtiger ist es, positiv über die HR-Arbeit zu reden und Selbstbewusstsein aufzubauen. Das ist dem BPM gelungen.
Personalmagazin: In HR werden derzeit zwei widersprüchlich Szenarien diskutiert. Die einen plädieren dafür, HR abzuschaffen, weil es eine Querschnittsaufgabe sei. Die anderen sagen, HR sei die beste Vorbereitung, um CEO zu werden. Was ist Ihre Linie?
Sauer: Grundsätzlich stimme ich zu, dass die HR-Arbeit für die Aufgabe als CEO qualifiziert. Führung ist sowohl für HR wie den CEO ein zentrales Thema. Diese strategischen Führungsaufgaben können auch beim CEO angesiedelt sein, der HR-Bereich kann sich dann auf die administrativen Aufgaben konzentrieren. Insofern stimmen beide Sichtweisen.
Personalmagazin: Sie sehen HR als Dienstleister. Der Auftraggeber wäre in diesem Modell für Sie der CEO?
Sauer: Auftraggeber von HR sind meist die Mitarbeiter oder Führungskräfte, die eine Auskunft oder Dienstleistung von HR bekommen wollen. Der CEO legt aber das Grundverständnis fest, dass die Mitarbeiter mit Wertschätzung behandelt werden und von HR eine ordentliche Serviceleistung bekommen.
Personalmagazin: Sie selber wechseln jetzt von einer Personal- in eine CEO-Funktion und werden Vorstandsvorsitzender beim Deutschen Institut für Normung (Din). Ist das eine Flucht aus dem Personalmanagement, weil Sie dort nicht ausreichend gestalten konnten?
Sauer: Ich habe in meinem Berufsleben schon mehrfach eine Gesamtverantwortung wahrgenommen, als ich nach der Wiedervereinigung in Leipzig aus einer Produktionshalle einen Gewerbehof gemacht haben – den es immer noch gibt. Eine Gesamtverantwortung hatte ich beispielsweise auch, als wir den BPM aufgebaut haben. Das war für mich eine große Bereicherung zu überlegen, wie man ein Netzwerk aufbaut und Leute für eine Idee begeistert. Ich habe das komplett ehrenamtlich gemacht, am Abend und am Wochenende. Diese Gesamtverantwortung hat mich immer gereizt, in der HR-Funktion hat mir die gefehlt
Personalmagazin: Mit ihren Erfahrungen im Verband und der Vernetzung in die Politik sind Sie für Ihre neue Aufgabe gut gerüstet. Was sehen Sie als größte Herausforderung?
Sauer: Als Personalmanager habe ich in den Unternehmen viele Manager kommen sehen, die schon in der ersten Woche noch nicht die Zahl der Toiletten auf dem Gang kannten, aber schon wussten, was in der Firma zu tun ist. Diesen Fehler möchte ich nicht machen. Ich habe zwar eine klare Vorstellung über die Herausforderungen, möchte aber zuerst die Mitarbeiter und die Organisation kennen lernen und die Zukunftsstrategien gemeinsam entwickeln.
Personalmagazin: Für das neue Präsidium des BPM gibt es schon Kandidaten. Kommt der BPM ohne Sie aus, wie sehen Sie die Zukunft?
Sauer: Für das neue Präsidium kandidieren Persönlichkeiten, die viel Erfahrung mitbringen und auch aus namhaften Unternehmen kommen, wie beispielsweise Elke Eller, die als Präsidentin kandidieren wird und als Personalvorstand bei VW Nutzfahrzeuge tätig ist. Die Aufbauphase, die ich maßgeblich mitgestalten konnte, ist jetzt vorbei. Das neue Präsidium wird eine größere Strahlkraft bekommen, als das Präsidium, mit dem wir vor sechs Jahren angefangen haben. Um die Attraktivität des BPM brauche ich mir keine Sorgen machen.
Joachim Sauer ist seit der Gründung des BPM im Jahre 2009 Präsident des Verbands. Neben seiner ehrenamtlichen Tätigkeit im BPM ist er derzeit hauptamtlich Personalvorstand des Automobilzulieferers Faurecia in Nanterre bei Paris. Zum 1. Juli 2015 wird Sauer Vorstandsmitglied im Deutschen Institut für Normung e. V. (Din).
Das Interview führte Reiner Straub, Herausgeber des Personalmagazins.
Zusätzliche Fragen und Antworten aus dem Interview finden Sie in Ausgabe 05/2015 des Personalmagazins, die am 21. April erscheint. Darin nimmt Sauer unter anderem Stellung zum Profil des BPM in der deutschen HR-Verbandslandschaft.
Ab dem 20. April können Sie die neue Ausgabe hier als App herunterladen.