Erwartungen der Führungskräfte nicht erfüllt

Führungskräfte können im Trainingskatalog ihres Unternehmens nur selten genügend Angebote finden, die sich mit ihrer Haltung und inneren Einstellung beschäftigen. Das ist ein Ergebnis der Jahresstudie 2013 des HR-Beraters Meta Five, der dafür 123 Teilnehmer aus Großunternehmen und Konzernen befragt hat. Dreiviertel der Teilnehmer kommen aus dem HR-Bereich, 50 Prozent davon sind in leitenden Funktionen tätig. Weitere Themen, in denen Führungskräfte demzufolge noch Trainingsbedarf sehen, sind "Achtsamkeit", "Resilienz" und  "Führen mit rationaler und emotionaler Intelligenz". Im Gegensatz dazu bietet ein Großteil der Unternehmen Trainings an, die Methoden und Techniken vermitteln sollen, etwa zu den Themen "Konfliktmanagement", "Kommunikation" und "Gesprächstrainings" – obwohl diese je von höchstens einem Viertel der Befragten gewünscht werden.

Innovationen bleiben hinter Erwartungen zurück

Dass bisher noch wenige Trainings zu Trendthemen wie "Zukunfts- und Innovationsmanagent", "Achtsamkeit" und "Komplexität reduzieren" angeboten werden, ist umso erstaunlicher, als gut zwei Drittel der Befragten bejahen, dass es einen Einfluss von gesellschaftlichen Trends auf die Führungskräfteentwicklung gebe. Offenbar hapert es aber bei der Umsetzung in den Trainingsalltag: Zwar setzen sich 91 Prozent der Befragten eigenen Angaben zufolge für einen veränderten Bedarf an Führungskräfteentwicklung und den Wunsch nach Innovationen ein; doch nur 62 Prozent sind zufrieden mit dem Innovationsgrad der Personalentwicklung in ihrem Unternehmen.

Trainings bekämpfen Symptome, nicht die Ursachen

Die Studienautoren diagnostizieren den Unternehmen daher einen "Talking Action Gap", also eine Diskrepanz zwischen Reden und Handeln. Der Unterschied zwischen Angebot und Nachfrage bei den Trainings ließe vermuten, dass mit den angebotenen Maßnahmen eher Symptome bekämpft als Ursachen geklärt oder Rahmenbedingungen geändert würden, so Studienleiterin Judith Wegener. Ein Resilienztraining etwa erhöhe nicht die Fähigkeit einer Organisation mit Komplexität umzugehen.

Um eine nachhaltige Personalentwicklung zu etablieren, empfehlen die Autoren den Unternehmen Prozesse zu etablieren, die eine Wirkung auf mehreren, unterschiedlichen Ebenen hätten – wie zum Beispiel die Einführung einer kollegialen Beratung, die einzelne Führungskräfte unterstützt, Eigenverantwortung fördert, aber auch die Kultur maßgeblich prägen könne.