Teil A: Ganzheitliches VP-Management

1 Einführung

Heutzutage findet nach Schätzungen der OECD und des Bundesministeriums der Finanzen in etwa 60 % des weltweiten Handels zwischen verbundenen Unternehmen statt. Dies zeigt die Bedeutung von Verrechnungspreisen (›VP‹) – auch aus einer gesamtwirtschaftlichen Sicht. Nach eigener langjähriger Projekterfahrung mit internationalen Konzernen verschiedenster Branchen entspricht das konzerninterne Rechnungsvolumen in etwa 40 % bis 60 % des konsolidierten Konzernumsatzes. Es handelt sich also um eine signifikant hohe Anzahl an konzerninternen Transaktionen, hohe Fakturavolumen, erhebliche Chancen und Risiken im Hinblick auf den konzernweiten Steuer- und Cashflow sowie i. d. R. erhebliche Prozesskosten, die im Konzern zentral, regional und vor allem interdisziplinär entstehen. Die ausführliche Darstellung eines vollständigen und typischen Verrechnungspreiszyklus sowie eine Beschreibung der üblicherweise involvierten Fachabteilungen finden Sie in Teil A, Kapitel 4.

Für Unternehmen sind Verrechnungspreise aus zwei Gründen relevant: Sie können einerseits zu konzerninternen Lenkungs-, Steuerungs- und Performancemessungszwecken herangezogen werden und müssen andererseits aus steuerrechtlicher Sicht fremdüblich (d. h. so wie sie Konzernfremde vereinbart hätten) kalkuliert, dokumentiert und später bei steuerlichen Betriebsprüfungen verteidigt werden. Die den Verrechnungspreisen zugrunde liegenden Transaktionen können dabei sehr vielfältig sein, wie folgendes Schaubild zeigt:

Abb. 1: Verrechnungspreis-Transaktionen

Da einerseits i. d. R. die Geschäftsführung und das Controlling die Lenkungsfunktion von VP nutzen wollen und andererseits die Steuerabteilung einerseits sowie die steuerliche Angemessenheit der VP verfolgen muss, kann man nicht davon ausgehen, dass ein gewählter VP ohne Weiteres geeignet ist, beide Ziele gleichermaßen gut zu erfüllen. In vielen Praxisfällen ergeben sich Zielkonflikte zwischen betriebswirtschaftlichen Steuerungskonzepten und steuerlich angemessenen VP-Strukturen, aber auch zwischen zwei oder mehreren Finanzverwaltungen hinsichtlich der Beurteilung, ob und inwieweit die gewählten VP aus steuerlicher Sicht fremdüblich sind.

Abbildung 2 stellt die Ziele von Verrechnungspreisen sowohl aus der Controlling- als auch aus der steuerlichen Perspektive dar. Dieses Buch vermittelt Ihnen die Grundlagen beider Sichtweisen: Es beschreibt die steuerliche Betrachtungsweise ebenso wie die Controllingperspektive und es wird Ihnen dabei helfen, die Unterschiede und Gemeinsamkeiten beider Sichtweisen fallbezogen zu erkennen. Ferner vermittelt es Ihnen im Teil D Ideen und Lösungshinweise dafür, wie globale Unternehmen beide o. g. Ziele in der Praxis erreichen können.

Abb. 2: Ziele von Verrechnungspreisen aus Controlling- und steuerlicher Sicht

Für den erfahreneren oder sehr interessierten Leser wird bereits an dieser Stelle darauf aufmerksam gemacht, dass die Frage, ob man mit ein und demselben VP sowohl eine optimale controllerische Steuerung als auch eine optimale gesetzeskonforme Tax Compliance erreichen kann, nicht pauschal mit ›ja‹ oder ›nein‹ beantwortet werden kann. Letztlich hängt die Antwort auch von der jeweiligen Umsetzungsvariante des VP-Systems im Unternehmen ab. Daher untersuchen wir in diesem Buch sehr differenziert, aber stets praxisfokussiert, welchen Einfluss das verwendete VP-System (z. B. 1-Preis- versus 2-Preis- oder Mehr-Preis-Systeme), die steuerungsrelevanten KPI's, die steuerliche VP-Kalkulationsmethode und auch der jeweilige Transaktionstyp (Lieferung Ware, Dienstleistung, Finanzierung etc.) auf die Beantwortung der o. g. Frage haben. Abbildung 3^[3] fasst die wesentlichen Entscheidungsparameter zusammen, lässt aber die konkrete Antwort noch offen, da diese im Teil D, Kapitel 22 gegeben wird:

Abb. 3: Bei welchen Umsetzungsvarianten ist eine optimale Steuerung und eine optimale Tax Compliance möglich?

Fazit

Zusammenfassend besteht die Kunst darin, eine VP-Struktur zu entwickeln, die sowohl aus steuerrechtlicher Sicht von den Staaten, in denen die wesentlichen Konzerngesellschaften aktiv sind, akzeptiert werden kann, als auch mit den betriebswirtschaftlichen Lenkungs-/Steuerungsmodellen harmoniert. Wie diese Struktur genau ausgestaltet werden sollte, ist abhängig von dem verwendeten VP-System (z. B. 1-Preis- versus 2-Preis- oder Mehr-Preis-Systeme), den steuerungsrelevanten KPI's, den steuerlichen VP-Kalkulationsmethoden und auch dem jeweiligen Transaktionstyp (Lieferung Ware, Dienstleistung, Finanzierung etc.). Und es erfordert eine enge Abstimmung und eine kooperative und kompromissbereite Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Fachabteilungen, insbesondere der Steuer- und der Controllingabteilung.

[3] LE = Legal Entity = Konzerngesellschaft; EBIT = Earnings before Tax = Ergebnis vor Steuern; COMA = konsolidierte Marge; ›KPI's außer …‹ = damit ist gemeint, dass Steuerungskennzahlen der LE verwendet werden, die nicht VP-induziert sind (z. B. Umsatzwachstum, Stückzahl, Soll-Ist-Kostenabweichung, Marktanteil...