Die bislang dargestellten Konzepte zum Performance Measurement sind abteilungsübergreifend, d. h. sie sind besonders für das Top-Management bzgl. Leistungskontrollen interessant. Neben diesen übergeordneten Leistungskontrollen sind jedoch vor allem die abteilungsorientierten Kennzahlen sinnvoll, da dort zumeist die eigentliche Wertschöpfung von Unternehmen entsteht. In den späteren Kapiteln werden jeweils anwendungsbezogene Praxiseinblicke gegeben, die im Folgenden knapp umrissen werden.
3.1 Human-Resources-Controlling und -Kennzahlen
Fluktuationsquote sehr beliebt
Das Human-Resources-Controlling (oder auch HR-Controlling) "ist die Teilfunktion des Personalmanagements, die ein optimales Verhältnis von personalbezogenem Aufwand […] zu personalbezogenem Ertrag […] überwacht und dabei die derzeitige und künftige wirtschaftliche Entwicklung im Unternehmen und in dessen Umfeld berücksichtig."[1] Im Fokus des HR-Controllings steht die Planung und Bewertung des Humankapitals. Eine mögliche Kennzahl ist bspw. die Erfassung der Fluktuationsquote, welche vorab als Zielvorgabe festgelegt wird. Durch regelmäßige Messung dieser Quote mit anschließendem Vergleich der Zielvorgaben, können Maßnahmen zur Optimierung abgeleitet werden.[2]
3.2 IT-Controlling und -Kennzahlen
Leistungs- und Kostenorientierung
IT-Controlling i. S. d. Controllings der Datenverarbeitung oder von Informationssystemen ist die "… Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bei Anschaffung, Realisierung und Betrieb von Hardware und Software".[1] An dieser Stelle muss betont werden, dass IT-Controlling nicht synonym mit IT-Kostenreduktion verwendet werden kann, sondern sich das IT-Controlling vielmehr auf die leistungsorientierte Steuerung und Effizienzverbesserung des IT-Wertbeitrags im Unternehmen bezieht.[2] Es ist folglich auch Aufgabe des IT-Controllings, die nötige Transparenz zur Abgrenzung zwischen der leistungs- und kostenorientierte Ebene herzustellen.
3.3 F&E-Controlling und-Kennzahlen
F&E-Ergebnisse schwer zu quantifizieren
Die bloße Steigerung der F&E-Ausgaben bedeutet heutzutage nicht automatisch auch eine Erhöhung der Umsätze oder Gewinne. Vielmehr ist die Frage nach der Effektivität und Effizienz dieser Forschung und Entwicklung zentrale Punkte innerhalb des F&E-Controllings.[1] Forschung und Entwicklung ist hier definiert als "eine Kombination von Produktionsfaktoren, die die Gewinnung neuen Wissens ermöglichen soll".[2] Heutige Probleme bzw. Herausforderungen innerhalb des F&E-Controllings ergeben sich dadurch, dass einerseits der reine Erfolgsanteil des F&E-Bereichs nur schwer quantifizierbar ist und andererseits die abgebildete Zeitspanne von der Forschung bis hin zur Entstehung verwertbaren Wissens zumeist sehr lang sein kann. Letztlich können sogar Spin-off-Effekte durch gescheiterte F&E-Projekte entstehen, deren weitere Wertermittlung herausfordernd sein kann.[3]
3.4 Einkaufscontrolling und -kennzahlen
Einkauf und Produktion verbinden
Es ist die Aufgabe des Beschaffungscontrollings, "sicherzustellen, dass die Einkäufer einen hohen Informationsstand haben und über alle Daten des Beschaffungsmarktes, die für ihre Einkaufsentscheidungen relevant sind, verfügen können".[1] In diesem Zusammenhang muss der Controller die relevanten Preisobergrenzen kennen, um bspw. Make-or-buy-Entscheidungen zu treffen. Weitere denkbare Aufgaben sind die fortlaufende Planung von Beschaffungsgütern und etwaige Unterbrechungsanalysen. Ferner beschäftigt sich das Einkaufscontrolling mit der Identifikation von Interessengegensätzen zwischen Einkauf und Produktion. Auch hier ist das Thema Effizienz maßgeblich entscheidend.[2]
3.5 Produktionscontrolling und -kennzahlen
Auf negative Veränderungen reagieren
In der Produktion werden durch die Kombination von Produktionsfaktoren Güter erzeugt. Das Produktionscontrolling hat "in erster Linie die Wirtschaftlichkeit dieses Produktionsprozesses sicherzustellen".[1] Die Überprüfung dieser Wirtschaftlichkeit ist an die Kontrolle und Überwachung der Produktionskosten gekoppelt. Es ist die Aufgabe des Produktionscontrollers, negative Tendenzen im Produktionsbereich zu erfassen und unverzüglich gegenzulenken. Solche Gegenmaßnahmen finden häufig nicht direkt im produktionswirtschaftlichen Entscheidungsumfeld statt, sondern vielmehr bereichsbezogen. Hier steht der Controller v.a. im Kontakt mit dem Produktionsleiter, der die übergeordnete Verantwortung für die Programm- und Prozessplanung hat.[2]
3.6 Logistikcontrolling und -kennzahlen
Prozesse über Unternehmensgrenzen hinaus optimieren
Controlling im Kontext von Logistik bedeutet die "laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle sicherzustellen, d. h. laufend kostenarten-, kostenstellen- und ggf. kostenträgerbezogen zu überprüfen, ob, soweit Planansätze vorhanden sind, die geplanten Lo...
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