Business Driven Planning: Ein Anwendungsbeispiel integri ... / 2.2 Herausforderungen der aktuellen Planungs- und Forecasting Prozesse

Planung und Forecasting nahmen bereits vor der Weiterentwicklung zu Business Driven Planning eine wesentliche Rolle in dem Unternehmen ein. So lag der Fokus der Planung auf der Kommunikation finanzieller Eckwerte und deren Ausplanung im Budget – welches den wichtigsten Orientierungswert für die kommenden Geschäftsjahre darstellte. Jedoch wies der Prozess zur Erstellung des Budgets einige wesentliche Verbesserungspotenziale auf, welche als typisch verstanden werden können. Zu den wichtigsten gehörten:

1. Fehlende Verknüpfung zwischen Strategie und Planung:

   Strategische Überlegungen bezüglich Umsatzwachstum, Investitionen und Kostensenkungen wurden nur selten in die operative Planung überführt – viel mehr wurden strategische Maßnahmen in den parallelen Prozessen unterjährig nachverfolgt und deren Einfluss auf das finanzielle Ergebnis gemessen – mit entsprechendem Mehraufwand der Finanzorganisation als Folge.

2. Abweichende Teilpläne in strategischer und operativer Planung:

   Darüber hinaus nutzten die Funktionen des Unternehmens unterschiedliche, nicht integrierte Planungssysteme. Folglich waren die Datenmodelle individuell ausgeprägt und für andere Funktionen nicht zugänglich. So wichen die Umsatzzahlen der Mehrjahresplanung des strategischen Marketings z. B. von den Umsatzzahlen des Budgets ab, da die entsprechenden Prozesse über Funktionsgrenzen hinweg nicht synchronisiert und inhaltlich aufeinander abgestimmt waren.

3. Fehlende Unterstützung der Planer:

   Da die Planung sowie der Forecast in unterschiedlichen Systemen erfolgten, welche nicht miteinander verknüpft waren, fehlten wesentliche unterstützende Planungsfunktionalitäten wie Vorschlagswerte, automatisch generierte Verteilung von Werten oder ein prozessbegleitendes Reporting.

4. Mangelnde Kommunikation und Koordination über Funktionsgrenzen hinaus:

   Planung und Forecasting wurde im Wesentlichen als ein Finanzprozess wahrgenommen, welcher dazu diente, die finanziellen Zielwerte und Prognosen als Basis der Entscheidungsfindung zu erstellen. Weitere Funktionen – wie der Vertrieb, die Logistik oder das strategische Marketing – wurden nur rudimentär in den Prozess einbezogen. Dies führte im Wesentlichen auch dazu, dass das ermittelte Zahlenwerk nur geringe Bedeutung und Akzeptanz außerhalb der Finanzorganisation genoss.