Kostensenkungsprogramme sind zu wenig auf die Strategie abgestimmt

5 Hebel für erfolgreiche Kostensenkungsprogramme

Mittels der Befragung konnten drei Probleme identifiziert werden, die einen langfristigen Erfolg von Kostensenkungsprogrammen verhindern:

1. Mangelhafte Verzahnung mit der Unternehmensstrategie
2. Unzureichende Integration der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Konzeptionsphase
3. Kein Nachhalten der Umsetzungsergebnisse

Damit diese Probleme bereits im Vorhinein vermieden werden können, wurden fünf Hebel identifiziert, die die Kostensenkungsprogramme effektiv und nachhaltig gestalten sollen:

• Tiefes Verständnis der Unternehmensstratege und deren Einbezug in die Konzeptionsphase – konkrete strategische Ausrichtung und Verzahnung
• Konzeptionierung unter Einbezug von Mitarbeitern, die auch in der späteren Umsetzung mitwirken – Betroffene zu Gestaltern machen
• Verzahnung der Kostensenkungsziele je Funktionsbereich mit den persönlichen Zielen von Führungskräften – Commitment der Führungskräfte
• Etablierung einer effizienten Programm-Organisation, besetzt mit internen und externen Ressourcen – zielorientierte Umsetzung
• Einführung eines nachhaltigen Kostenmanagements, das mit der Strategie abgestimmt ist – Schaffung einer Transformations- und Effizienzkultur

Die 5 Hebel für effektive und nachhaltige Kostensenkungsprogramme können allerdings nur erfolgreich sein, wenn das zukünftige Geschäftsmodell auch verstanden wird. Deshalb ist es wichtig, den sogenannten „Case of Change“ klar zu formulieren und in das Geschäftsmodell zu integrieren. Eine weitere Notwendigkeit ist die Unterstützung durch Kultur und Steuerung des Unternehmens, was unweigerlich zu einer Transformation des gesamten Geschäftsmodells führt. Abbildung 1 verdeutlicht diesen Prozess visuell.

Warum scheitern Kostensenkungsprogramme - der Faktor Mitarbeiter wird vergessen

Kostensenkungsprogramme scheitern aus Sicht von 47% der Probanden aufgrund von nicht ausreichender Einbindung der Mitarbeiter in die Maßnahmenentwicklung. 35% gaben an, dass schlecht konkretisierte Details zur Umsetzung sehr relevant für das Scheitern der Programme sei. Einen Wechsel in der Geschäftsführung halten 19% der Teilnehmer für sehr relevant. Lediglich 7% gaben eine fehlende Bereitstellung von finanziellen Mitteln als ausgesprochen relevanten Grund an.

Die Führungsebenen mit einbinden

Auf die Frage, welche Maßnahmen strategiekonform ausgerichtet werden, haben nur 11% der Teilnehmer alle definierten Maßnahmen angegeben. 51% teilten mit, immerhin einen großen Teil der definierten Maßnahmen mit der Strategie zu verzahnen. Die verbleibenden 38% legen nur im geringen Maße oder lediglich die langfristigen Maßnahmen strategiekonform aus.

Um die Kostensenkungsprogramme in die Unternehmensstrategie zu integrieren, bedarf es der Einbindung der Stakeholder. Nach Ansicht von 82% der Befragten, ist die Einbindung der Geschäftsleitung sehr wertvoll. Management Buy-in war und ist der größte Hebel bei der Konzeption und Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen. Mit nur einem Prozentpunkt weniger gelten Abteilungsleiter bzw. die erste und zweite Führungsebene als sehr relevante Stakeholder. Mit einem Anteil von 77% folgen Maßnahmenverantwortliche. Der Betriebsrat schneidet mit nur 14% am schlechtesten ab, trotzdem dieser für den konzeptionellen und den Umsetzungserfolg wichtig ist.

Top 3 Faktoren für den Erfolg

Ein weiterer Aspekt der Onlinebefragung betraf die Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges Kostenmanagement. Rund 83% der Befragten erachten die Realisierbarkeit der Maßnahmen als sehr relevant (s. Abb. 3). Knapp geschlagen auf Platz zwei, mit 81%, liegt die Höhe der umgesetzten Potenziale. Etwas abgeschlagen mit 68% hat es die langfristige Wirksamkeit der Maßnahmen noch in die Top drei geschafft. Allerdings gibt rund die Hälfte der Teilnehmer an, in den letzten fünf Jahren mehr als zwei Maßnahmen zur Kostensenkung durchgeführt zu haben.

Unbedeutend für den Erfolg sind dagegen die folgenden Faktoren:

• Nur 15% der Teilnehmer sehen Schnelligkeit bei der Identifikation der Maßnahmen als bedeutend an.
• Noch schlechter (14%) schnitt der Aspekt ab, dass nur eine niedrige oder gar keine Investition für die Umsetzung notwendig sei.
• Das Kriterium des Grades strategischer Auswirkungen betrachten die Befragten als gar nicht relevant, lediglich 3% sprachen sich dafür aus.

Rund die Hälfte verwendet Kennzahlen für die Verankerung der Ziele

Wie werden nun die Ziele für die Kostensenkungsprogramme in dem jeweiligen Unternehmen verankert? Zu dieser Frage gaben 53% an, Kennzahlen zum Umsetzungscontrolling oder eine Scorecard inklusive Reviewboard zu nutzen. Es ist allerdings beachtlich, dass bei nur jedem achten Teilnehmer die Kostenziele überhaupt in die Strategie verankert werden. 10% gaben zudem an, dass keine Verankerung der Kostensenkungsziele vorgesehen sei. Es kann daher festgehalten werden, dass ein Ansatz für ein langfristiges Kostenmanagement in den meisten der befragten Unternehmen nicht gegeben ist, da weder ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess besteht noch eine Verankerung der Kostenziele in der individuellen Zielvereinbarung vollzogen wird.

Über die Studie

In dem Zeitraum von Ende 2016 bis Mitte 2017 wurden dafür 32 Unternehmensentscheider aus produzierendem Gewerbe und Dienstleistungsunternehmen, die einen Jahresumsatz von bis zu 5 Mrd. Euro haben, online befragt. Zudem wurden Personen interviewt, um die Ergebnisse der Onlinebefragung validieren und Handlungsempfehlungen erarbeiten zu können. Alle Teilnehmer sind verantwortliche Führungskräfte und Entscheidungsträger von Kostensenkungsprogrammen in Unternehmen.

Weitere Informationen, Details und Studienergebnisse finden Sie im ausführlichen, kostenpflichtigen Studienbericht von Horváth & Partners