Status Quo in deutschen Unternehmen und Empfehlungen für den CFO-Bereich

Damit bestätigten sich Ergebnisse früherer Studien. So ergaben die Analysen im Detail, dass die Einflussgrößen Unternehmenskultur und Ablauforganisation den größten Einfluss auf den Erfolg der digitalen Transformation haben und dabei hoch signifikant sind (p<1%). Der Einfluss der beiden anderen Variablen auf den Erfolg der digitalen Transformation fällt etwas geringer aus, ist allerdings trotzdem beachtenswert.

Ablauforganisatorisch sind besonders drei in der Studie überprüfte Sachverhalte interessant und Teiltreiber des Transformationserfolgs:

1. Automatisierung, d.h. es sollten z.B. prozessual alle digitalen Möglichkeiten ausgeschöpft werden,
2. die Kunden sollten in den Innovationsprozess bzgl. digitaler Lösungen eingebunden werden und
3. ferner sollte das Wissensmanagement digitalisiert werden um Wissen im Unternehmen besser verfügbar und nutzbar zu machen.

Kulturell sind die Aspekte Risikobereitschaft bei innovativen Digitalisierungsprojekten, Fehlertoleranz (auch bei der Einführung neuer digitaler Technologien) und digitale Affinität der Mitarbeiter wichtige Teilstellschrauben für den Erfolg der digitalen Transformation.

Sind besonders diese sechs Sachverhalte in einem Unternehmen berücksichtigt, dann ist die Chance für einen Erfolg der digitalen Transformation höher als wenn dies nicht der Fall ist. In der Studie konnten aufgrund der Analyseergebnisse zwei Kerngruppen der Unternehmen gebildet werden. Zum einen waren dies digitale Führer (DT-Führer), zum anderen digitale Folger (DT-Folger).

Wie Abb. 2 zeigt, ergeben sich bei diesen beiden Gruppen erheblich Unterschiede in der Ausprägung der vier beschriebenen Erfolgsfaktoren mit deutlichen Vorteilen für die DT-Führer.

Abb. 2: Vergleichende Ausprägungen der Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation DT-Führer vs. DT-Folger

Empfehlungen für die erfolgreiche Digitale Transformation CFO-Bereiche

Die oben kurz skizzierten Ergebnisse der Studie lassen sich auch auf die CFO-Bereich übertragen. Dies ist besonders relevant, da die Transformation aufgrund fortschreitender Digitalisierung seit Jahren zu den Top-Themen der CFOs zählen.

Auch im CFO-Bereich braucht es daher, um beim Erfolgsbaustein „Strategie“ zu beginnen, eine Innovationsführerschaft hinsichtlich digitaler Technologien. Dies bedeutet z.B. intern Kenntnisse bzgl. Robot Process Automation, Business Analytics, Artifical Intelligence-Tools (z.B. Machine Learning oder Deep Learning) oder zur Blockchain-Technologie aufzubauen und für aktuelle oder neue CFO-Services zu nutzen. Ein Beispiel wäre die Nutzung von RPA-Technologien für Das Management Reporting oder die Kostenrechnung.

Auch die prioritäre Unterstützung der digitalen Initiativen durch den CFO-Bereich ist maßgeblich für den Gesamterfolg der Digitalen Transformation. Hierfür müssen im CFO-Bereich entsprechende Ressourcen, d.h. geeignete Mitarbeiter vorgehalten werden. Für den Controllerbereich bedeutet dies etwa „Digital Experts“ oder „Data-Scientists“ einzustellen oder diese durch Schulungen aufzubauen. Digitale Kompetenzen im Teams sind jedenfalls unerlässlich.

Ablauforganisatorisch sind alle drei oben besonders hervorgehobenen Aspekte direkt im CFO-Bereich anwendbar:

• Die Ausschöpfung der digitalen Möglichkeiten ist zu forcieren um die Kernprozesse im Controlling, Accounting und Treasury zu vereinfachen und effizienter zu gestalten.
• Neuentwicklungen im CFO-Bereich (z.B. Dashboards oder digital geprägte Planungstools) sollten gemeinsam mit den internen Kunden entwickelt, getestet und dann erst großflächig implementiert werden.
• Schließlich sollte auch im CFO-Bereich ein Wissensmanagement unter Nutzung neuer digitaler Technologien aufgebaut werden. Künstliche Intelligenz kann z.B. helfen traditionelle Wissensträger zu ersetzen und neues anwendbares Wissen generieren.

Schwieriger wird es wohl die Expertinnen und Experten des CFO-Bereichs davon zu überzeugen bewusst bei innovativen Digitalisierungsprojekten Risiken einzugehen. Hier ist sicherlich viel Überzeugungsarbeit durch das Management sowie eine pragmatische Risikoabwägung durch die Experten des Risikomanagements notwendig. Diese Überzeugungsarbeit umfasst auch die Thematik der „Fehlertoleranz“.

Weniger strittig dürfte die Notwendigkeit sein auch im CFO-Bereich eine digitale Affinität zu etablieren. Die Expertinnnen und Experten im Controlling, im Accounting oder im Treasury sollten neben digitalen Spezialwissen in ihrem Feld auch ein „Breitenwissen“ zu digitalen Technologien aufweisen und motiviert sein, diese Anwendungen in ihrem Arbeitsalltag anzuwenden. Diesbzgl. sollten Führungskräfte entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen initiieren und das Team um einige ausgebildete Digital Natives ergänzen.

Die auch für den CFO-Bereich immer mehr empfohlene organisationale Agilität als Teilaspekt des Erfolgsfaktors Aufbauorganisation hilft, so unsere Erkenntnisse aus der Studie, nicht nur um besser und schneller auf VUCA-Umfelder reagieren zu können. SCRUM, OKR, Kanban oder Design Thinking wirken auch positiv auf den Erfolg der digitalen Transformation. Dies sollte dazu führen diese Tools z.B. für die Planung, das Reporting, das Projektmanagement oder das Innovationscontrolling anzuwenden.

Über die Studie:

Die Studie wurde im Herbst 2021 in Deutschland durchgeführt. Die 279 befragten Unternehmen kommen aus allen relevanten Branchen. Der größte Anteil der Befragten ist in Unternehmen beschäftigt, die der Branche der Informations- und Kommunikationstechnologie angehören (10,8%). Weitere Teilnehmer kommen u.a. aus den Branchen Maschinen-, Anlagen- und Werkzeugbau (9,0%), Finanz- und Versicherungswesen (8,2%), dem Baugewerbe (7,5%) und dem Sektor „freiberufliche wissenschaftliche und technische Dienstleistungen“ (7,2%). Größenbezogen sind 37,3% der Befragten in Unternehmen mit bis zu 250 Mitarbeiter tätig. 33,7% bei Unternehmen mit einer Größe zwischen 252 und 1000 Mitarbeiter und 29% arbeiten in Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeiter.