Unternehmenskultur bremst Planungsprozess

Volatilität doch nicht Hauptproblem der Planung?
Warum werden die Planziele nicht erreicht? In Controllerkreisen wird als Hauptgrund gern auf die gestiegene Volatilität verwiesen: Die Märkte ändern sich immer schneller und unvorhersehbarer.

Dagegen wird in der aktuellen Deloitte-Studie "Integrated Performance Measurement: Plan. Budget. Forecast." die Unternehmenskultur als größte Hürde für eine effektive Planung identifiziert. Darauf werden auch folgende praktische Defizite zurückgeführt.

• Die Zielsetzung ist häufig ebenso unklar wie die Zuständigkeiten.
• Individuelle Motivationen können den Gesamtprozess untergraben.
• Aktuelle Technologien finden viel zu selten Anwendung.
• Die Verbindung zwischen strategischen Unternehmenszielen und operativen Planvorgaben ist unzureichend.

 Traditionelle Methoden werden den Anforderungen nicht mehr gerecht, die Zielsetzung ist häufig ebenso unklar wie die Zuständigkeiten ‒ nicht zuletzt können individuelle Motivationen den Gesamtprozess untergraben und auch aktuelle Technologien finden viel zu selten Anwendung. Immerhin 37 Prozent der knapp 600 Befragten schätzen den Integrationsgrad ihrer derzeitigen Planungs- und Forecast-Prozesse als ineffizient ein, insbesondere im Hinblick auf strategische Unternehmensziele. Diese Erkenntnisse gelten dabei nahezu für alle teilnehmenden Unternehmen unabhängig von Größe und Branchenzugehörigkeit.

Unzureichende End-to-End-Integration
Die fehlende Verbindung von operativer Planung/Budgetierung und den strategischen Unternehmenszielen kann nicht nur eine optimierte Wertschöpfung verhindern, sondern sogar Werte vernichten. Häufig fehlt es an der Fähigkeit, langfristige strategische Ziele in kurzfristige budgetspezifische Ziele zu transformieren. Ebenso besteht die Gefahr, dass individuelle Interessen der Beteiligten dominieren. Umso wichtiger ist eine End-to-End-Integration sämtlicher Planungsprozesse über geografische und funktionale Grenzen hinweg – von der langfristigen Strategie über die mittelfristige Planung bis hin zu kurzfristigen operativen Entscheidungen. Genau daran aber mangelt es bei vielen ‒ 37 Prozent bewerten ihre End-to-End-Integration als unzureichend.

Potenziale des Forecasts werden nicht umfassend genutzt
Gegenüber der Budgetierung erlauben Forecasts mehr Dynamik bei der Ergebnisprognose: Das haben aber die wenigsten Unternehmen realisiert ‒ die Finanzabteilungen nutzen Forecasts eher zur Re-Budgetierung statt zum Erkenntnisgewinn über die kurz- und mittelfristige Performance und den Grad der Zielerreichung. Auch und gerade Rolling-Forecast-Potenziale werden nicht oder nur unzureichend erkannt: 60 Prozent der Teilnehmer setzen Budgets jährlich fest, während Forecasts oft sogar monatlich vorgenommen werden. Auch hier spielt eine prinzipielle Offenheit für neue Ansätze und Methoden eine zentrale Rolle.

Prozessdesign und -disziplin entscheiden
Die Ursachen für unzureichende Budgetierungen und Forecasts sehen viele Studienteilnehmer vor allem in der Datenlage bzw. -menge und setzen auf technische Lösungen. Kaum weniger wichtig ist aber das Prozessdesign: Die Prozesse müssen sich am Geschäftsmodell des Unternehmens ausrichten. Auch kommt es auf die Prozessdisziplin an. Jedoch evaluieren erst zwei Drittel der Befragten ihre Forecasting-Prozesse regelmäßig. Dabei hat sich gezeigt, dass dadurch die Fehlertoleranz der Forecasts um bis zu 15 Prozentpunkte verbessert werden kann.