Beratungsleistungen verkaufen: So geht es

Positionierung: mehr als Deklaration

Während Softwarelösungen Buchungssätze vorschlagen und Steuererklärungen plausibilisieren, stellt sich für viele Steuerkanzleiinhaber die Frage nach der künftigen Positionierung. Wer sich lediglich auf die Deklarationsberatung beschränkt, begibt sich in einen Preiskampf um austauschbare Standardleistungen. Ein Ausweg führt über die betriebswirtschaftliche Beratung, die den Mandanten echten Mehrwert bietet und die Kanzlei unverzichtbar macht.

Wer Prozesse digitalisiert und automatisiert, schafft intern die nötigen Freiräume, um sich intensiver mit den Geschäftsmodellen der Mandanten auseinanderzusetzen. Die gewonnene Zeit fließt dann direkt in Gespräche, die über die reine Steuerlast hinausgehen. Dennis Gebhard, Vorstand der DITAX Strategy Consulting AG, rät dazu, diese Beratung nicht als Zusatzleistung aufzufassen. "Wer in Zusatzleistungen denkt, wird am Ende nie wirklich in der Beratung ankommen", so der Experte. Ziel müsse es sein, Beratung neben dem Deklarationsgeschäft als gleichberechtigtes Geschäftsfeld zu etablieren. "Sonst bleibt es nur Beiwerk, was in stressigen Phasen hinten ansteht."

Für den Strategen gibt es hier nur zwei Richtungen: Beratung als Fokus der Dienstleistung oder die Fokussierung auf das absolute Massengeschäft in der Deklaration.

An den Problemen der Mandanten ansetzen

Soll die Beratung der Unternehmen in den Fokus rücken, sieht Michael Wohlfart, Geschäftsführer der Kanzleiberatung Kanzleibooster, den wichtigsten Ansatzpunkt nicht im Leistungsportfolio der Steuerkanzlei, sondern in den Problemen der Mandanten. "Steuerberater sollten sich fragen: Was hält meine Mandanten nachts wach?" Häufig seien das Themen wie Vertrieb, Personal oder ineffiziente Prozesse. "Hier kann man oft schon mit einfachen, praxisnahen Impulsen großen Mehrwert schaffen – ohne direkt komplexe Beratungskonzepte entwickeln zu müssen."

Mitarbeiter befähigen und einbinden

Um eine Beratungsdienstleistung jenseits von Fibu und Jahresabschluss in der Steuerkanzlei zu etablieren, ist die interne Vorbereitung der Kanzlei entscheidend. Dazu muss das notwendige Know-how aufgebaut oder vorhanden sein. "Das Beratungsprodukt sollte so konzipiert werden, dass es skalierbar ist und sich perspektivisch auch an Mitarbeiter delegieren lässt, um nicht dauerhaft an die eigene Person gebunden zu bleiben", sagt Sandra Weigert, Geschäftsführerin der Benchmarking und Strategieberatung WEIGERT + Kunde.

Um Kanzleimitarbeiter dazu zu befähigen, potenziellen Beratungsbedarf zu erkennen oder sogar Beratungsleistungen aktiv anzubieten, müssen Mitarbeiter sowohl das übergeordnete Ziel – also die Steigerung des Beratungsumsatzes – als auch die Inhalte und den Nutzen der angebotenen Leistungen verstehen. Und sie müssen aktiv eingebunden, informiert und geschult werden. Hilfreich ist Weigert zufolge die Entwicklung eines klar strukturierten Beratungsleitfadens, der eine gewisse Standardisierung ermöglicht. "Parallel dazu müssen die verfügbaren Kapazitäten sowie ein realistisches Honorarvolumen definiert werden", sagt Weigert. Entsprechend sollten feste Ansprechpartner für die Beratung benannt werden. Das Ziel sollte der Expertin zufolge generell sein, gezielt passende Mandanten auszuwählen und diese persönlich anzusprechen, statt die Leistung breit und unspezifisch anzubieten.

Kommunikations-Skills und Empathie sind gefragt

Ebenso kann es hilfreich sein, in der Kanzlei mit Vorurteilen aufzuräumen. "Verkaufen ist per se nichts Schlechtes. Es geht aber viel leichter, wenn wir nicht über das Verkaufen, sondern über die Mehrwerte für die Mandanten reden", sagt Gebhard. Dabei geht es um ganz einfache Fragen: Was bewegt meinen Mandanten? Welche Kennzahlen sind für das Unternehmen wichtig? Was für Bedürfnisse stecken dahinter? Dafür müssen sich die Beratungsteams damit auseinandersetzen, was die Mandanten interessiert. "Kommunikations-Skills und Empathie sind dafür genauso wichtig, wie eine klare Honorarstruktur – die Abrechnung nach Zeit ist dabei die Schwierigste. Denn so lassen sich Skalierungs- und Erfahrungseffekte nicht mitnehmen", sagt Gebhard.

Wer aktiv berät, steigert aber nicht nur den Umsatz pro Mandat, sondern stärkt auch die Zusammenarbeit. Mandanten binden sich stärker an Kanzleien, die sie aktiv bei Entscheidungen unterstützen, statt nur Zahlen aufzubereiten. Es geht mitunter weniger um klassisches Verkaufen, sondern vielmehr darum, Beratungsanlässe im Arbeitsalltag zu erkennen und aufzugreifen. "Gute Beratung entsteht oft ganz natürlich im Gespräch mit dem Mandanten, etwa im Rahmen eines Jahresabschlusses", erläutert Kanzleiberater Wohlfart. Er rät daher dazu, eine Unternehmensberatung nicht zwingend als separate Leistung anzubieten. "Sinnvoller kann es sein, die zusätzlichen Beratungen als Mehrwert in die Grundleistungen zu integrieren und diese dann entsprechend teurer anzubieten." Um Beratungsangebote erfolgreich zu skalieren, liege ein weiterer Hebel in Formaten wie Webinaren, Veranstaltungen oder dem Austausch zwischen Mandanten. "So lässt sich Beratung effizient auf mehrere Mandanten gleichzeitig ausrollen", sagt Wohlfart.

Mitarbeiter als "Früherkennungssystem" für Beratungsbedarf

Entscheidend für den Beratungserfolg ist es aber, seine Mitarbeiter betriebswirtschaftlich zu befähigen. Sie sollten in der Lage sein, betriebswirtschaftliche Zusammenhänge zu verstehen und beispielsweise anhand einer BWA zu erkennen, wo Handlungsbedarf besteht. "Es geht nicht darum, dass jeder Mitarbeiter sofort Lösungen liefern kann – aber er sollte Probleme identifizieren und entsprechende Impulse setzen oder intern weitergeben können", ordnet Wohlfart ein. Wichtig ist aus Sicht des Beraters außerdem, dass die Kanzleileitung selbst vorangeht und erste Beratungsansätze entwickelt. Erst wenn hier Klarheit besteht, lassen sich diese Themen sinnvoll im Team verankern und später auch systematisieren.

"Insbesondere bei größeren Kanzleien kann es sinnvoll sein, Beratungskompetenz zu bündeln, etwa durch den Aufbau eines spezialisierten Bereichs oder sogar die Einstellung eines Betriebswirts", sagt Wohlfart. Die Idee dahinter: Einen Betriebswirt einzustellen, kann insbesondere für größere Kanzleien vorteilhaft sein. Denn statt beispielsweise 20 Mitarbeiter aufwändig zu schulen, wird ein Betriebswirt von Hause aus unternehmerischer denken. Damit gibt es dann genau eine Person in der Kanzlei, auf die der Kanzleiinhaber ein beratendes Geschäftsfeld aufbauen kann. Die Mitarbeiter fungieren dann als "Früherkennungssystem" für den Beratungsbedarf und leiten diesen gezielt weiter.

"Langfristig geht es aber um einen kulturellen Wandel", sagt Wolhlfart, "weg vom reinen Abarbeiten hin zu einem stärkeren unternehmerischen Mitdenken im Sinne des Mandanten." Strategisch empfiehlt der Experte, klein zu starten und zunächst einzelne Beratungsansätze zu entwickeln, bevor man diese systematisiert und ausbaut.

Die Mitarbeiter spielen die Schlüsselrolle

Egal, ob Steuerkanzleien einen übersichtlichen Dienstleistungskatalog erstellen oder die Beratungsleistungen in die Grundleistungen integrieren: Entscheidend ist, sich an den Bedürfnissen der Mandanten zu orientieren. Die Mandanten existieren, sie zahlen Steuern und sie haben umfänglichen Beratungsbedarf. Dieses Potenzial gilt es zu erkunden und für die Beratung durch die eigene Kanzlei nutzbar zu machen. Dafür spielen die Mitarbeiter eine Schlüsselrolle.

Auch wenn ein Kanzleiinhaber zunächst die Beratung in seiner eigenen Rolle verankert – Beratung sollte immer so konzipiert sein, dass sie skalierbar und vor allem delegierbar ist. Dazu müssen Kanzleimitarbeiter qualifiziert und befähigt werden, Beratungspotenzial zu erkennen – oder sogar selbst beratend tätig zu werden. Häufig ist es eine gute Option, für die Beratung Fachleute einzustellen – beispielsweise für die Unternehmensberatung einen Betriebswirt – und sich auf diese Weise ein neues Geschäftsfeld sehr fundiert aufzubauen. Mit gut strukturierten Leitfäden, klaren Zuständigkeiten, attraktiven Qualifizierungsmöglichkeiten und einer transparenten Kommunikation der Ziele holen Kanzleiinhaber ihre Mitarbeiter mit ins Boot und können sie als Impulsgeber aktiv in die Beratung einbinden.