23.06.2016 | Steuerkanzleimanagement

Geschäftsfelder mit den 5 strategischen Kräften beurteilen

Die 5 strategischen Kräfte zur Beurteilung jedes Geschäftsfelds
Bild: Haufe Online Redaktion

In Zeiten des digitalen Wettbewerbs, des Drängens von berufsfremden Unternehmen in die Buchhaltungsdienstleistungen und künftig steigendem Wettbewerb durch e-Governance-Lösungen, ist für Steuerkanzleien eines klar: So weitermachen wie bisher ist keine Option, denn das derzeitige Businessmodell ist nicht zukunftsfest.

Natürlich kann es noch etliche Jahre so weitergehen – aber wer möchte sich schon den Risiken eines plötzlichen Wegfalls der Einnahmequelle oder eines dramatischen Einkommensverfalls aussetzen, der durch die Entwicklung und die Idee "weitermachen wie bisher" im Prinzip vorprogrammiert ist?

Neues Dienstleistungsportfolio und neue Geschäftsfelder entwickeln

Der Berufsstand sollte sich unternehmerisch und professionell auf die Herausforderungen der Zukunft einstellen. Und dazu gehört auch, die Zusammensetzung des Dienstleistungsportfolios in der Kanzlei mit völlig neu zu entwickelnden strategischen Geschäftsfeldern voranzubringen.

Ein strategisches Geschäftsfeld ist eine Betrachtungseinheit in Ihren strategischen Planungen, die sich von anderen strategischen Geschäftsfeldern Ihrer Kanzlei durch andere Dienstleistungs- und Zielgruppenkombination unterscheidet. Einzelne strategische Geschäftsfelder sind insbesondere dadurch gekennzeichnet, dass sie bezüglich der spezifischen Dienstleistungen, des relevanten Nutzens für die Mandanten, des nötigen Know-hows und ggf. der internen Arbeitsprozesse gesondert behandelt werden müssen. Strategisch bedeutet hier, dass das Geschäftsfeld eine relevante Größe und qualitative Bedeutung für die gesamte Kanzlei haben muss.

Das Dienstleistungsportfolio Ihrer Kanzlei ist die Gesamtheit aller Dienstleistungen, die sich aus den strategischen Geschäftsfeldern zusammensetzt.

Die 5 strategischen Kräfte zur Beurteilung jedes Geschäftsfelds

Die aktuellen dramatischen Veränderungen im Steuerberatungsmarkt erfordern eine Entwicklung und Diversifizierung der Dienstleistungen der Steuerkanzlei in den einzelnen strategischen Geschäftsfeldern. Unterschiedliche Kombinationen von angesprochener Mandantengruppe und erbrachten Dienstleistungen und Beratung ergeben für die Kanzlei unter Umständen ganz verschiedene strategische Konstellationen im Wettbewerb und entsprechend andere Entwicklungsmöglichkeiten oder Hindernisse. Das Modell der 5 strategischen Kräfte (vgl. auch Ulf Hausmann, KP Kanzleiführung Professionell 4/2015 KANZLEISTRATEGIE: Standortbestimmung und strategische Ausrichtung der Kanzlei mit den fünf strategischen Kräften) ermöglicht Ihnen eine erste grobe unternehmerische Betrachtung und Gegenüberstellung von einzelnen Geschäftsfeldern.

In jedem Geschäftsfeld sind die Kompetenz des Teams und das Vertrauen der Mandantschaft in das Team die Grundlage für die Arbeit. Wie beurteilen aber Mandanten die Kompetenz der Dienstleistungen und Beratung, die Sie in einem Geschäftsfeld anbieten? Wie bauen sie Vertrauen auf? Eine direkte Beurteilung der Fachkompetenz ist Mandanten – zumindest vor einer Mandatsbeziehung – nicht möglich. Deshalb schätzen sie diese über den „Umweg“ der Reputation ein. Wissen, Beziehungskompetenz und Reputation sind die 3 strategischen Ressourcen, die Kanzleien entwickeln können. Die beiden externen Faktoren sind die Mandanten/Empfehler sowie der relevante Wettbewerb.

Zusammen stellen diese Elemente die 5 strategischen Kräfte von Kanzleien dar.

Mit Reputation wird Vertrauen erzeugt und übertragen

Weil Mandanten sie weder vor noch während oder nach der Erstellung in ihrer fachlichen Richtigkeit direkt einschätzen können, werden die Leistungen von Kanzleien als sog. „Vertrauensgüter“ bezeichnet. Mandanten verspüren deshalb potenziell eine grundsätzliche Unsicherheit, ob die Dienste der Kanzlei qualitativ gut sind und ihren Ansprüchen genügen – insbesondere, wenn sie mit ihrer bisherigen Kanzlei nicht zufrieden sind. Reputation setzt sich aus vielen persönlichen Urteilen zusammen, die Personen der Kanzlei über diese Kanzlei fällen. An diesen Vertrauens-Indikatoren orientieren sich Mandanten und Empfehler.

Wissen und Lösungskompetenz: Fachwissen in werthaltige Dienstleistung umsetzen

Steuerkanzleien sind auf Steuer- und Rechnungswesen bezogene "Problemlöser". Mit "Wissen" ist vor allem die Fähigkeit der Kanzlei gemeint, Steuer- und Rechnungswesen-Probleme für die Mandanten zu lösen. Wissen erfordert die Kenntnisse und Fähigkeiten des gesamten Kanzleiteams. Es ist immer personengebunden. Kenntnisse wiederum sind Fachmethoden und Wissen über Mandanten(-Probleme).

Zu Fähigkeiten gehören

  • Kompetenzen (auch IT-Kompetenz),
  • Einstellungen und
  • die Befähigung, neues Wissen zu generieren sowie Problemstellungen kreativ zu lösen.

Wissen ist für Kanzleien vor allem deswegen so wichtig, weil es schwer aufzubauen und auf neuestem Stand zu halten ist. Neben dem Fachwissen, das man üblicherweise durch Berufsausbildung und fortlaufende fachliche Qualifizierung erwirbt, bedarf es auch Erfahrung, damit Fachinformationen zu verwertbaren Dienstleistungen für Mandanten werden. Daher ist auch in Kanzleien "training on the job" ein wichtiger Faktor.

Außerdem gehören für Steuer- und Rechnungswesensdienstleistungen dringend IT-Kompetenz des Teams, adäquate IT-Systeme und entsprechende Arbeitsprozesse dazu, damit Fachwissen in werthaltige Dienstleistung für Mandanten umgesetzt werden kann.

Durch intensive Zusammenarbeit mit den Mandanten erlangen Kanzleien tiefe Einblicke in die Unternehmen der Mandanten und bauen so "mandantenspezifische Urteilskraft" auf, die sich z. B. in Branchenwissen niederschlagen kann. Derartiges Erfahrungslernen ist wichtig, um für vorhandene und künftig für ähnliche Mandanten nutzbringend arbeiten zu können. Zusätzlich wird relevantes Wissen über Zufriedenheit, Bedürfnisse und Markttrends gewonnen.

Beziehungskompetenz als Basis effektiven Arbeitens und der Mandantenzufriedenheit

Eine intensive Zusammenarbeit mit den Mandanten ist für die meisten Steuerberatungsdienstleistungen notwendig. Für Effektivität im gemeinsamen Arbeitsprozess besteht die zentrale Herausforderung darin, Informationen, Unterlagen und konkrete Wünsche der Mandanten rechtzeitig für die Bearbeitung nutzbar zu machen. Die Beziehungskompetenz Ihres Kontaktpersonals ist dafür der Schlüssel. Darüber hinaus sind Empathiefähigkeit und Kommunikationskompetenz seitens der Kanzleimitarbeiter notwendig, um den Dienstleistungsprozess für Mandanten angenehm, professionell und nutzenorientiert zu gestalten. Zudem baut sich nur so ein Vertrauensverhältnis auf, das notwendig ist, um von Mandanten überhaupt (weiterhin) beauftragt und ggf. auch empfohlen zu werden.

Mandanten(-markt) und Empfehler

Die meisten Neu­mandate in Steuerkanzleien kommen über Empfehlungen, weil Vertrauen am effektivsten persönlich übertragen wird. Es ist wichtig, dass Sie Know-how, Lösungskompetenz und konkrete Ausgestaltung Ihrer Dienstleistungen an ganz spezifischen Mandantenbedürfnissen orientieren. Diese unterscheiden sich je nach Personengruppe durchaus erheblich. Strategische Vorteile bauen Sie für Ihre Kanzlei auf, wenn Sie es schaffen, nicht alle Mandanten gleich und primär an den Anforderungen seitens des Finanzamts zu betreuen, sondern für jede Mandantengruppe andere Schwerpunkte setzen. Das ermöglicht Ihnen, wirklich die Dinge für jeden Mandanten zu tun, für die diese auch bereit sind, Honorar zu zahlen. Außerdem sind Sie so in der Lage, Ihre strategischen Geschäftsfelder ganz unterschiedlich im Markt zu positionieren. Diese Diversifizierung Ihrer Dienstleistungen – orientiert an unterschiedlichen Mandantenbedürfnissen – macht das Dienstleistungsportfolio Ihrer Kanzlei krisenfester und legt verschiedene Ansätze für positive künftige Entwicklungen.

Wettbewerb je strategischem Geschäftsfeld

Der Vorteil der Aufstellung des Dienstleistungsportfolios mit unterschiedlichen strategischen Geschäftsfeldern besteht darin, dass Sie die Marktsituation entsprechend unterschiedlich ausnutzen und z. B. in den Geschäftsfeldern aktiv Marketing betreiben, in denen keine Wettbewerber unterwegs sind und  wenn Sie Wettbewerb vorfinden, vielleicht eher auf interne Qualität und persönliche Empfehlungen setzen. In Ihren strategischen Überlegungen sollten Sie dabei jeweils diejenigen Wettbewerber berücksichtigen, die aus Sicht Ihrer (potenziellen) Mandanten im jeweiligen strategischen Geschäftsfeld relevant sind.

Strategische Gestaltungsoptionen ergeben sich für Sie daraus, dass Sie je Geschäftsfeld Ihrer Kanzlei ganz unterschiedliche Wettbewerbssituationen vorfinden können. Gerade in Großstädten und wirtschaftlichen Ballungszentren ist es wichtig, die Geschäftsfelder der Kanzlei mit klaren, nutzenorientierten Botschaften am Markt zu positionieren und so vom Wettbewerb zu differenzieren.

Analyse je Geschäftsfeld der Kanzlei

Aus unternehmerischer Sicht ist es sinnvoll, jedes der vorhandenen oder potenziellen Geschäftsfelder der Kanzlei gesondert zu analysieren. Denn im unternehmerischen Leistungsprozess könnten Sie je Geschäftsfeld verschiedene Bedingungen vorfinden – am Personal- und Mandantenmarkt. In folgender Tabelle (vgl. Ulf Hausmann, KP Kanzleiführung Professionell 4/2015 KANZLEISTRATEGIE) finden Sie eine Übersicht, mit welchen Analysemethoden Sie je Geschäftsfeld den Status der 5 strategischen Kräfte in und um Ihre Kanzlei feststellen können:

 

Strategische Kraft

Analysetools

Wissen und Lösungs-kompetenz

  • Stärken- und Schwächenanalyse
  • schriftliche Mandantenbefragungen mit Benchmarks
  • Mandanteninterviews
  • Mitarbeiterbefragungen mit Benchmarks

Beziehungs-kompetenz

  • Mandantenbefragungen mit Benchmarks
  • Einschätzung durch Vorgesetzte und Kollegen
  • Mitarbeiterbefragungen mit Benchmarks

Reputation

  • Mandantenbefragungen mit Benchmarks
  • Kurzinterviews mit lokalen Meinungsträgern
  • Befragung der Zielgruppe(n) der Kanzlei

Wettbewerb

  • gezielte persönliche Befragung von wichtigen Mandanten, lokalen Meinungsträgern und Multiplikatoren über andere Anbieter
  • Wettbewerbsrecherche Internet
  • Befragung der eigenen Mitarbeiter (z. B. im Kanzleiworkshop)

Mandanten und Empfehler

  • Mandantenbefragungen mit Benchmarks
  • persönliche Gespräche mit Mandanten und Multiplikatoren

 www.ulfhausmann.de

Schlagworte zum Thema:  Kanzleimanagement, Geschäftsfelder, Strategie, Wettbewerb

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