4.1 Für die strategische Personalplanung relevante Belegschaft
Anwendung der strategischen Personalplanung
Generell stellt sich die Frage, welcher Teil der Belegschaft überhaupt relevant für die strategische Personalplanung ist und ob strategische Personalplanung gleichermaßen global und über alle Unternehmensbereiche oder nur für ausgewählte, neu zu implementierende Geschäftspläne und Geschäftsmodelle angewendet werden soll.
Fokus auf den zur Zielerreichung wichtigen Teil der Belegschaft
Sicherlich wird strategische Personalplanung nur für den Teil der Belegschaft durchgeführt werden, der für die Erreichung der Geschäftsziele unabdingbar ist. Damit beschränkt sich der Prozess auf diejenigen Mitarbeiter, die einen signifikanten Anteil an der Umsetzung der Strategie haben, die deshalb über spezifisches Fachwissen bzw. Fachkönnen verfügen müssen und in der erforderlichen Anzahl auf dem Arbeitsmarkt nicht ohne Weiteres zu rekrutieren sind. Allerdings geht es auch nicht darum, den Prozess auf einzelne Schlüsselpositionen im Unternehmen zu begrenzen. Dies sollte Teil der regelmäßig stattfindenden Nachfolgeplanung sein, die zwar auch einen strategischen Aspekt beinhaltet, jedoch in die operativ stattfindenden Prozesse eingebettet sein sollte (z. B. jährliche Zielfestlegung für jeden Mitarbeiter, mitarbeiterbezogene kurz-, mittel- und langfristige Entwicklungsplanung und Bewertung sowie Einordnung von Toptalenten).
Segmentierung der Belegschaft
Bei SAP ist grundsätzlich die gesamte Belegschaft Teil der strategischen Personalplanung. Dies entbindet nicht von der Notwendigkeit, die Belegschaft in die unterschiedlichen Berufsgruppen (wie z. B. Entwicklung, Vertrieb, Beratung) und Erfahrungslevel zu segmentieren und diese auch zu priorisieren. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um die strategische Personalplanung je Geschäftsbereich durchzuführen.
Darüber hinaus wird der Prozess aber auch auf spezifische Geschäftspläne und damit geschäftsbereichsübergreifend angewendet, wie z. B. für den Wachstumsmarkt China.
4.2 Rollen in der strategischen Personalplanung
Wenige Rollen im strategischen Personalplanungsprozess
In den Prozess der strategischen Personalplanung sind nur wenige Rollen involviert. Es handelt sich dabei um den jeweiligen Verantwortlichen für den Geschäftsbereich oder den spezifischen Geschäftsplan, der für die Strategie verantwortlich ist und insofern klare Vorgaben zu strategischem Bedarf und weiteren strategischen Größen geben kann. Des Weiteren ist der "Chief Operating Officer" (COO) in den Prozess involviert, der für die operative Umsetzung der Strategie verantwortlich ist. Weitere Rollen sind der jeweils zuständige HR Business Partner, der die Führungskräfte in allen Personalprozessen berät und unterstützt, sowie der Controller.
Relevante Unternehmensebenen
Strategische Personalplanung wird auf Gesamtunternehmensebene, auf Ebene der einzelnen Geschäftsbereiche und für spezifische Geschäftspläne durchgeführt. Inwieweit der Prozess auch in Teilorganisationen eines Geschäftsbereichs durchgeführt werden soll, ist abhängig von der Größe der (Teil-)Organisation. Auf Teamebene hingegen sollte es – wiederum je nach Größe - eher um die Umsetzung der aus der strategischen Personalplanung abgeleiteten Aktionspläne sowie die operative Personalplanung und Personalentwicklung gehen.
"Center of Expertise" für strategische Personalplanung
Eine besondere Rolle kommt dem "Center of Expertise" (CoE) für strategische Personalplanung zu. Dieser Bereich ist verantwortlich für den Gesamtprozess, die Methodologie, die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses. Außerdem obliegt diesem Bereich, die erforderlichen Daten (sowohl interne als auch externe) und eine geeignete Softwarelösung zur Verfügung zu stellen. Vielfach erweitert sich die Arbeit des CoE um die aktive Unterstützung des Prozesses, indem Analysen und Interpretation der internen und externen Daten zur Verfügung gestellt werden und damit der Prozess auch inhaltlich begleitet wird. Gleichzeitig sollte dieser Bereich ein Netzwerk aller am Prozess Beteiligten unterhalten, um einen permanenten Erfahrungsaustausch sicherzustellen. Auch der Austausch mit anderen Unternehmen ist wichtig, um sich über bewährte Vorgehensweisen ("Best Practices") auszutauschen.
4.3 Strategische Personalplanung als Bestandteil einer integrierten Unternehmensplanung
Wechselwirkungen zwischen strategischen Prozessen
Bei SAP werden in einem iterativen Prozess die strategische Unternehmensplanung formuliert und der Fünf-Jahres-Finanzplan erstellt, der Umsatzwachstum, Kostenwachstum und damit die Profitabilitätsentwicklung modelliert. Parallel dazu wird die Produkt-Portfolio-Planung im Hinblick auf das erwartete Umsatzwachstum erstellt. Daneben gibt es eine Standortstrategie, die eng verzahnt sein soll mit der Umsatzplanung, der Personalplanung und der Kostenplanung und die die Verteilung der weltweiten Belegschaft widerspiegelt. Darin gehen sowohl Kostenüberlegungen (Niedrig- versus Hochlohnländer) als auch die Verfügbarkeit von erforderlichen Ressourcen ein (externe Informationen über die Zielmärkte).
Alle diese Planungen gehen letztlich als Eingangsgrößen in die strategische Personalplanung ein, wobei g...
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