Produktportfoliomanagement durch szenariobasierte F+E-Bu ... / 3.3 Lösung: Produktportfoliomanagement mit szenariobasierter F+E-Budgetallokation

Diese Transparenz konnte mittels der in Kap. 2 beschriebenen Systematik des Siemens Advanta Produktportfoliomanagement-Ansatzes und der Anpassung des zugehörigen "Operating Models" geschaffen werden. So wurde durch die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses des Marktes und der eigenen Performance im Vergleich zum Wettbewerb eine nahezu nahtlose, organisationsübergreifende Entscheidungsbasis für das Führungsteam geschaffen. Dabei wurden speziell für die besonders gefährdete Marktführerschaft in den High-end-Segmenten detaillierte (Produkt-)Anforderungsprofile entwickelt, die sowohl funktional-technische als auch nicht funktionale Kriterien beinhalteten. Markteintrittsbarrieren wurden auf dieser Basis soweit wie möglich quantifiziert. Dies ermöglichte, dass gefühlsgesteuerte und intransparente Diskussionen der F+E-Budgetallokation der Vergangenheit angehörten und nun faktenbasierte, effizient gesteuerte Diskussionen geführt werden konnten.

Unter der Verwendung des Profit-Design-Tools konnte erstmalig eine Szenariobetrachtung erfolgen, in der konkrete Implikationen gegenübergestellt wurden. Zunächst wurde das Bewertungsframework festgelegt, das die Grundlage für die Priorisierung der Entwicklungsprojekte bildet. Dieses beinhaltet zum einen die Priorisierungslogik, wie in Abb. 7 dargestellt, und zum anderen die inhaltliche Festlegung der Bewertungskriterien. Als Kriterien wurden dabei sowohl quantitative Messgrößen wie "Delta EBIT" in 5 Jahren im Vergleich zu heute, als auch qualitative Kriterien, sog. Business-Fit-Kriterien festgelegt. Letztere bezogen sich z. B. auf die Plattformstrategie, den Global Footprint oder auf nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus mussten die Rahmenbedingungen festgelegt werden, an denen sich alle Investitionsszenarien orientieren müssen. Dies schränkt i. d. R. den möglichen Lösungsraum stark ein. Im vorliegenden Fall war dies u. a.:

• Das im nächsten Geschäftsjahr zur Verfügung stehende Budget war nicht mehr verhandelbar.
• Projekte, die sich bereits in der Entwicklung befanden und einen bestimmten Meilenstein passiert hatten, sollten nicht mehr durch den Produktportfoliomanagementprozess gestoppt werden.

Als Konsequenz reduzierte sich das frei verteilbare Budget erheblich. Die Festlegung von möglichen Investitionsszenarien erfolgte iterativ in Workshops mit betroffenen Produktmanagern und F+E und konzentrierte sich auf Budgetumschichtungen zwischen den "Strategic Buckets" Cost Down und Innovation. Dies führte konkret zu einer Gegenüberstellung zwischen einem

• "Flat Scenario" mit dem Fokus auf die größtmögliche Kostenreduktion im Portfolio und einem
• "Growth Scenario" mit dem Fokus, in ein neues Marktsegment zu investieren.

Zur Flankierung der Managemententscheidung wurde für beide Szenarien ein Portfolio Business Case berechnet.

Abb. 7: Priorisierungslogik und Auswahl der Entwicklungsmaßnahmen innerhalb eines Strategic Buckets

So konnte dezidiert und transparent nachverfolgt werden, dass das "Growth Scenario" im Vergleich zum "Cost Down Scenario" erst ab dem FY+4. Geschäftsjahr einen finanziellen Vorteil generiert, unter der Voraussetzung eines höheren Investitionsbedarfes in der Geschäftsjahren FY+2, FY+3.

Man entschied sich für das "Growth Scenario" und setzte auf eine stringente Priorisierung und Allokation des Budgets gemäß der im Profit-Design-Tool integrierten Kriterien, die die Verbindung zur Produktportfoliostrategie und somit auch zur Unternehmensstrategie gewährleisteten. Jede von den Produktmanagern vorgeschlagene Entwicklungsmaßnahme ist jeweils eindeutig einem Strategic Bucket und einem Produkt zugeordnet – diese Verknüpfung ist das radikale Neue! Durch diese geschaffene Transparenz und die datengestützte Entscheidungsfindung, kombiniert mit einem detaillierten Marktverständnis, entfielen langwierige, luftleere/unfundierte Diskussionen und Verteilungskämpfe zwischen Produktgruppen und den dahinterstehenden Managern. Durch die Klarheit und Transparenz, hinter der sich die gesamte Mannschaft versammelte, fiel auch die Auswahl der Phase-out-Kandidaten leicht.