Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele

Zusammenfassung

In diesem Beitrag werden 12 Praxisbeispiele beschrieben, wie die Moderne Budgetierung in Unternehmen verschiedener Branchen umgesetzt ist.

Diese Praxisbeispiele können als Basis oder Referenz für die Gestaltung der Budgetierung in anderen Unternehmen herangezogen werden.

Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Beispiele an die spezifischen Gegebenheiten des anwendenden Unternehmens anzupassen sind.

1 Die Entwicklung der Modernden Budgetierung

Die anhaltende Diskussion um Planung und Budgetierung hat der Internationale Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht sowie Praxisvertretern, Beratern und weiteren Wissenschaftlern zum Anlass genommen, einen Facharbeitskreis zum Thema zu gründen und ein wissenschaftlich fundiertes und praxistaugliches Konzept zu entwickeln: die Moderne Budgetierung.

Zurück zum Planungskern

Die Moderne Budgetierung führt zurück zum Planungskern. Über ein integriertes Konzept, verknüpft mit der Strategie, den Zielen und dem Managementsystem soll das Budget konsequent, einfach und flexibel werden. Der vorliegende Beitrag umfasst eine Beispielsammlung, wie ausgewählte Inhalte der Modernen Budgetierung in der Praxis umgesetzt sind.

Beispiele als Basis

Diese Beispiele können als Anhaltspunkt für die Gestaltung der Budgetierung in anderen Unternehmen dienen. Da es kein one-size-fits-all Konzept für alle Branchen und Unternehmensgrößen geben kann, sind die hier vorgestellten Beispiele an die spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens anzupassen.

2 Einfachheit

2.1 Detaillierung verringern (Mineralölkonzern)

Bei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um eine Sparte eines internationalen Mineralölkonzerns. Das Budgetjahr und die Folgejahre wurden im Planungstool der Sparte detailliert geplant und das Budgetjahr im ERP-System (SAP R/3) noch weiter detailliert. Der hohe Detaillierungsgrad zog sich durch alle Planungen; am stärksten ausgeprägt war er jedoch in der Kostenartenplanung.

Die hohe Detaillierung war mit einem hohen Aufwand für die Erfassung verbunden. Jeder Planungsverantwortliche musste 38 Kostenarten planen. Dieser Aufwand wäre zu rechtfertigen, wenn ihm ein entsprechender Steuerungsnutzen gegenüber steht. Ein solcher Nutzen wurde jedoch nur für das Budgetjahr gesehen, der Nutzen der hohen Detaillierung der Folgejahre wurde durchwegs als ungenügend betrachtet.

Steuerungsrelevanz der Kostenarten?

Um zu prüfen, inwiefern die Detaillierung der Kostenartenplanung ohne Verringerung des Steuerungsnutzens reduziert werden kann, wurde eine ABC-Analyse durchgeführt (vgl. Abb. 1). Diese zeigte, dass über 80 % der Kosten in 8 Kostenarten enthalten waren und 13 Kostenarten 90 % der Plan-Kosten repräsentierten.

Abb. 1: ABC-Analyse Kostenartenplanung

Kostenarten werden geplant

Diese Ergebnisse konnten genutzt werden, um den Detaillierungsgrad der Kostenartenplanung deutlich zu verringern. In der Mittelfristplanung werden nur noch 13 Kostenarten separat geplant, die übrigen Kostenarten wurden in einer Plan-Kostenart "Sonstige "zusammengefasst. Damit muss der einzelne Planer statt 38 nur noch 14 Kostenarten für die Folgejahre des Budgetjahrs planen. Sofern der Wunsch besteht, die sonstigen Kosten aus Informationsgründen in grobe Blöcke aufzuteilen, können diese auf Basis von Vergangenheitswerten in Prozent geplant werden.

2.2 Aufbau und Ablauf der Budgetierung vereinfachen (Medienkonzern)

Das Beispielunternehmen gehört zu den führenden europäischen Medien-unternehmen und beschäftigt ca. 10.000 Mitarbeiter. Die hier präsentierten Lösungen sind das Ergebnis eines umfassenden Umstrukturierungsprojektes der Planung und Budgetierung.

Gemäß Planungskalender startete der ursprüngliche Ablauf der Budgetierung im Juni eines Jahres und endete im November. Die erarbeiteten Ergebnisse wurden schließlich final im Dezember vom Vorstand verabschiedet.

Umstrukturierung der Planung

Der gesamte Prozess benötigte einen hohen Zeitaufwand von Controlling und Management und sollte durch die Umgestaltung drastisch reduziert werden.

Folgenden Haupterwartungen wurden an eine Neugestaltung gestellt:

• Radikale Reduzierung der Budgetierungszeit.
• Konzentration auf die wesentlichen Kosten- und Ergebnistreiber.
• Nutzung eines integrierten Planungstools.

Die erarbeitete Lösung überzeugt genau durch die Umsetzung dieser Erwartungen.

Reduktion von 6 Monaten auf 8 Wochen

Der Gesamtprozess der Planung wurde von 6 Monaten auf 8 Wochen reduziert. Dies gelang durch einen Split des Planungsprozesses in eine Eckwerteplanung und eine Detailplanung. Erstere ist top-down-getrieben und maximal 2 Wochen lang, letztere erfolgt unmittelbar nach der Grobplanung und soll maximal 4 – 6 Wochen dauern. Vorgabe hierbei ist, dass sich kein Bereich länger als 6 Wochen mit seiner Planung beschäftigen darf. Ferner wurden Standardisierungen (z. B. einheitliche Planungstemplates bzw. -masken) geschaffen und eine Verschlankung der Planungsanalysen und -gespräche initiiert.

Konzentration auf relevante Ergebnis­treiber

Die Konzentration auf die relevanten Ergebnistreiber (z. B. Vertriebs- und Werbeerlöse) gelang durch den Verzicht auf Scheingenauigkeiten und die Ableitung belegbarer und ...