Moderne Budgetierung im Überblick / 4.3 Integration

Zusammen­fassung bzw. Abstimmung verschiedener Planungs- und Führungsteilsysteme

Betriebswirtschaftlich bedeutet Integration, verschiedene Subsysteme zu einem Gesamtsystem zusammenzufassen bzw. im Sinne eines übergeordneten Systems aufeinander abzustimmen. Eine wesentliche Dimension bei der Ausgestaltung moderner Planungssysteme ist dabei die Integration verschiedener Planungs- und Führungsteilsysteme im Sinne einer wirksamen Steuerung von Unternehmen. Durch eine Integration und die Zielsetzung werden Budgets in das tägliche Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter überführt.

Abb. 4: Empfehlungen zur Integration (in) der Budgetierung

1. Planungsebenen verknüpfen

• Die strategische Planung ist mit der operativen Budgetplanung zu verzahnen: Die Durchführung einer strategischen Planung ist für jedes Unternehmen – speziell auch für kleine und mittlere Unternehmen – ein echtes "Muss", bestimmt sie doch die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ("Womit werden wir morgen unser Geschäft machen?"). Daneben sind strategische Zielvorgaben eine wesentliche Voraussetzung für die operative Planung. In welchem Umfang die strategische Planung durchgeführt wird, ist abhängig von der Unternehmensgröße, dem Reifegrad der Führungssysteme und dem Markt, in dem sich das Unternehmen bewegt.
• Die wichtigsten Frühwarnfaktoren für die zukünftige Entwicklung sollen im Sinne eines strategischen Radars laufend beobachtet werden.
• Der Budgetprozess ist von der Strategieentwicklung zeitlich zu entkoppeln, da strategische Diskussionen oft langwierig und konfliktträchtig sind. Notwendige strategische Themen und Prämissen müssen in jedem Fall vor dem operativen Budgetierungsprozess besprochen werden und als Prämissen in diesen einfließen. Damit ist der Prozess weniger überfrachtet und kann rascher und mit weniger Schleifen durchgeführt werden.
• Die Ergebnisse des Strategieprozesses fließen als inhaltliche Vorgaben – häufig auch Eckwerte oder wegen der Begrenzung nach oben Zieldeckel genannt – in den Budgetprozess ein. Durch einen Top-down-Prozess bei wesentlichen Zielsetzungen (Zielvorgaben für beispielsweise Umsätze, Kosten, Rentabilität) mit anschließender dezentraler Ausplanung durch die Kostenstellen-/Geschäftsfeldverantwortlichen werden Verhandlungs- und Neuplanungsschleifen vermieden.
• Rückkopplung durchführen: Ergebnisse/Erkenntnisse aus der operativen Planung müssen wieder in die folgende strategische Planung einfließen.
• Pläne einem Realitätscheck unterziehen: Durch einen Vergleich des aktuellen Planes mit dem Vorjahresplan (Plan-Plan-Vergleich) kann der Realismus der Pläne zusätzlich geprüft werden.
• Eine enge Verzahnung zwischen strategischer und operativer Planung und Maßnahmenplanung ist notwendig: Einerseits sind die Budgetpositionen mit Maßnahmen zu fundieren, andererseits sind auch strategische Maßnahmen und Projekte konkret im Budget zu verankern. Gibt es eine Mittelfristplanung, ist diese weniger granular als das Budget zu gestalten und vor dem Budget durchzuführen. Sie soll dabei helfen, die Brücke zwischen Strategie und Budget zu schließen. Das in der Praxis häufige Fortschreiben der Budgetierung um 2 oder 3 weitere Jahre bringt wenig Nutzen.
• Gleichzeitig spielt die funktionale Integration (Forschung & Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Marketing & Vertrieb, …) innerhalb der Planung eine wichtige Rolle.

2. Anreizsystem ausbalancieren

• Eine teilweise (= lose) Kopplung zwischen Anreizsystem und Plan wird empfohlen, jedoch unter Berücksichtigung weiterer Zielperspektiven. Die variable Entlohnung sollte sich neben der Planerreichung insbesondere an den Ist-Ergebnissen, beispielsweise auch in Relation zu anderen Unternehmen oder vergangenen Jahren, orientieren.

• Zielsystem mehrdimensional gestalten: Das Zielsystem soll enthalten:

  • (1) persönliche, Bereichs- und Unternehmensziele,
  • (2) finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen und
  • (3) sowohl Kurzfrist- als auch Langfristkomponenten.
• … aber überschaubar halten: Trotz der o. g. Dimensionen sollen nur wenige – die "richtigen" – Ziele gesetzt werden.
• Die Verwendung von" Bonusbanken", also die Erfassung sowohl positiver als auch negativer Ergebnisse über mehrere Jahre, stellt eine Möglichkeit dar.

3. IT-Systeme unterstützend einsetzen

• Einheitliche Datenbasis sicherstellen: Data Warehouses (DWH) können in schlanker Form auch für KMU eingesetzt werden.
• Zur Beschleunigung verteilter Planungsaufgaben sollte eine zentrale Prozesssteuerung eingesetzt werden. Die unterschiedlichen Anforderungen aus zentraler Sicht (u. a. einheitlicher Planungsrahmen) und dezentraler Sicht (u. a. hohe Modellindividualität) sollten berücksichtigt werden.