Für die Einführung eines Kommunikationscontrollings sind zahlreiche weitere etablierte Instrumente des Managements und des Controllings nützlich. Wir haben sie teilweise im vorliegenden Text schon angesprochen. An dieser Stelle wollen wir sie mit einem Verweis auf weiterführende Informationen kurz vorstellen und ihr Potential für Kommunikationscontrolling skizzieren.
4.4.1 SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse ist ein Instrument des strategischen Managements. Sie soll die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation sichtbar machen, mit denen des wichtigsten Wettbewerbers vergleichen und noch ungenutzte Potenziale zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen aufzeigen. Im Kommunikationscontrolling lassen sich damit unter anderem noch zu entwickelnde Unterstützungspotenziale der Kommunikation zur Umsetzung der Unternehmensziele identifizieren. SWOT-Analysen sind damit die Basis für die Identifizierung strategischer Projekte.
4.4.2 Stakeholder-Analyse
Mit Hilfe einer Stakeholder-Analyse werden die für ein Unternehmen relevanten Stakeholder ermittelt sowie deren Einfluss auf bestimmte Entscheidungen. Eine gängige Vorgehensweise ist die Einteilung der Stakeholder in Gruppen zum Zweck der Priorisierung, zum Beispiel:
- A-Stakeholder beeinflussen unmittelbar durch ihr Verhalten Unternehmenserfolg und / oder -reputation. Ihnen gilt das primäre Interesse der Kommunikationsarbeit.
- B-Stakeholder beeinflussen den Unternehmenserfolg eher indirekt, also über den Einfluss auf das Verhalten der A-Stakeholder.
- C-Stakeholder beeinflussen den Unternehmenserfolg auch auf indirektem Weg, nämlich durch Druck auf die A-Stakeholder (z. B. Gewerkschaften, die Mitarbeiter mobilisieren, Verbraucherverbände, die Kunden vor Produkten warnen) oder auch B-Stakeholder (etwa durch Beeinflussung der Politik oder des Handels, um Rahmenbedingungen zu verändern).
Diese A-B-C- Einteilung wird meist mit Hilfe einer Stakeholder Map visualisiert, die es in verschiedenen Darstellungen geben kann.
4.4.3 Portfolio-Analysen
In der Praxis der strategischen Unternehmensführung wurde das Konzept des Portfolio-Managements erstmals von der Boston Consulting Group zur Darstellung von Produkt-Markt-Beziehungen weiterentwickelt. Dies umfasst die Analyse des Lebenszyklus von relevanten Produkten, Kunden, Geschäftsfeldern etc. und deren zukünftiges Wachstum im Markt sowie die Marktattraktivität, verbunden mit deren Kapitalrückfluss und Kapitalbindung. Dabei werden die Ergebnisse unter anderem in einer sogenannten BCG-Matrix visualisiert.
Diese BCG-Matrix war die Vorlage für zahlreiche andere, ähnliche Analysen und Visualisierungen. Eine Variante ist das Wirkungsportfolio, das Kommunikationsmaßnahmen, Kanäle, Plattformen, Touchpoints hinsichtlich ihrer Ressourcenbindung, ihres Wertschöpfungsbeitrages und ihres Wirkungsbeitrages darstellt. Dazu kann ganz pragmatisch mit Einschätzungen gearbeitet werden. So wird beispielsweise von internen Experten auf einer Skala von 1 bis 9 angegeben, ob nach deren Meinung Maßnahme 1 mehr oder weniger Wirkung bei Stakeholdern erreicht wird und auf der gleichen Skala, wie groß der Wertschöpfungsbeitrag der Maßnahme ist. Werden dazu noch die Kosten der Maßnahmen ermittelt, entsteht das Wirkungs-Portfolio. Eine weitere Möglichkeit besteht in einem Rangfolgeverfahren. Hier schätzen Beteiligte zum Beispiel ein: "Maßnahme 1 hat eine größere Wirkung als Maßnahme 2".
4.4.4 Target Costing
Target Costing ist ein Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden "erlaubten" Kosten, entwickelt werden, die vom Kunden definierten Funktionsmerkmale erfüllen. Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis auf.
Dieser Ansatz erlaubt es Kommunikationsmanagern, Kampagnen, Touchpoints und Plattformen exakt nach Budgetrestriktionen (Target Costs) zu gestalten und den tatsächlich bedeutsamen Kundennutzen sichtbar zu machen und zu priorisieren.
4.4.5 Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung stellt einen Ansatz dar, mit dessen Hilfe die Kosten der indirekten Unternehmensbereiche (oder die Kosten eines Dienstleistungsunternehmens) besser geplant und gesteuert bzw. den Produkten oder Leistungen zugerechnet werden können. Dazu werden die in den Kostenstellen des Unternehmens ausgeübten Tätigkeiten in prozessbezogene Aktivitäten zerlegt. Diesen Aktivitäten werden die Kosten in Abhängigkeit von so genannten Kostentreibern zugeordnet und daraus Prozesskostensätze ermittelt. Mit Hilfe der Prozesskostensätze werden die prozessbezogenen Gemeinkosten für die Produkte bzw. Leistungen kalkuliert.
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