Kennzahlen zur wirksamen Projektsteuerung / 2.6 Unterstützung durch Software

Viele Systeme bieten mittlerweile Funktionalitäten für die Earned-Value-Analyse. Die Interpretation der Ergebnisse setzt gute Kenntnisse der Projektmanagementsoftware voraus. Zudem sind z. B. in MS Project detaillierte Daten für jedes Arbeitspaket erforderlich, damit Kosten- und Leistungsabweichungen ausgewiesen werden. Abb. 18 zeigt eine Earned-Value-Analyse, die mit MS Project erstellt wurde. Dabei steht IKAA für die Istkosten der abgeschlossenen Arbeit (kumulierte Istkosten oder AC), SKAA für die Sollkosten der abgeschlossenen Arbeit (Sollkosten oder EV) und SKBA für die Sollkosten der budgetierten Arbeit (kumulierte Plankosten oder PV).

Abb. 18: Earned-Value-Analyse mit MS Project

Bis zum aktuellen Zeitpunkt (Donnerstag) ist in Abb. 18 sowohl eine Überschreitung der Kosten (1.620 EUR – 1.780 EUR = –160 EUR) wie auch eine zu geringe Leistung (1.620 EUR – 3.240 EUR = –1.620 EUR) ablesbar. Die Unwirtschaftlichkeit ist in voller Höhe auf den Projektleiter zurückzuführen. Der Leistungsverzug verteilt sich auf Geschäftsführer (900 EUR – 1.800 EUR = –900 EUR) und Projektleiter (720 EUR – 1.440 EUR = –720 EUR). Eine genauere Analyse der Kostenabweichung im System würde zeigen, dass der Stundensatz des Projektleiters entgegen der Planung nicht bei 180 EUR, sondern bei 220 EUR lag.

Einfache Modelle für die Earned-Value-Analyse können auch mit MS Excel erstellt werden. Plan- und Sollkosten werden in Abb. 19 wie folgt für den Stichtag 5.4.2012 berechnet:

• Der Plankostenwert von 7.500 EUR enthält die Kosten für diejenigen Arbeitspakete, die laut Plan bis zum Stichtag abgeschlossen sein sollten.
• Der Sollkostenwert von 3.000 EUR zeigt die Kosten für alle vor dem Stichtag tatsächlich abgeschlossenen Arbeitspakete (0/100-Methode).

Abb. 19: MS-Excel- Modell für die Earned-Value-Analyse

Das Modell errechnet die Earned-Value-Kennzahlen für die Projektsteuerung und zeigt mit einer Ampelfarbe, ob sie im kritischen Bereich liegen. Die Schwellwerte wurden auf 10 % für Rot und 5 % für Gelb gesetzt. Das Beispiel in Abb. 19 lässt auf einen sehr geringen Leistungsfortschritt schließen, die Kostensituation ist hingegen in Ordnung. Da bisher nur 2 Arbeitspakete abgeschlossen wurden, sind die Prognosewerte Time at Completion und Cost at Completion nicht aussagekräftig.