Kennzahlen zur wirksamen Projektsteuerung

Zusammenfassung

Überblick

Investitionsvorhaben^[1] werden heute fast immer in Projektform abgewickelt. Zudem werden Arbeiten aus der Linie vermehrt in Projekte verlagert. Kennzahlen ermöglichen eine wirksame Steuerung von Projekten.

Kennzahlen müssen Aussagen über Leistungen, Termine und Kosten liefern. Eine isolierte Betrachtung der Kosten ist nicht aussagekräftig genug.

Kennzahlen sollten von den Unternehmenszielen abgeleitet werden, verständlich und vergleichbar mit anderen Projekten sein, auch als Frühindikator wirken (Kundenzufriedenheit) sowie schnell und mit geringem Aufwand erstellt werden können.

Um die Wirtschaftlichkeit und den Leistungsfortschritt eines Projekts zu beurteilen, bietet es sich an, Istkosten, Sollkosten und Plankosten zu ermitteln.

Auf der Grundlage der Ist-, Soll- und Plankosten können weitere Kennzahlen wie die voraussichtlichen Gesamtkosten und die voraussichtliche Gesamtdauer abgeleitet werden.

[1] Eine umfassende Darstellung aller Aspekte des Projektcontrollings findet der Leser bei Fiedler, 2013.

1 Aufgaben der Projektsteuerung

Die Projektsteuerung und -kontrolle beinhalten folgende Aufgaben (vgl. Abb. 1):

• Ermittlung der Istdaten,
• Gegenüberstellung der entsprechenden Plan- und Solldaten,
• Untersuchung der aufgetretenen Abweichungen mit dem Ziel, deren Ursachen herauszufinden, und ggf.
• Planung und Einleitung von Gegenmaßnahmen.

Leistungen, Termine und Kosten sollten im Rahmen von Abweichungsanalysen immer zusammen betrachtet werden. Liegt z. B. eine Kostenüberschreitung vor, kann dies durch unwirtschaftliches Handeln bedingt sein. Genauso gut könnte der Grund aber in einer unplanmäßigen Mehrleistung liegen, oder es wurden teure Überstunden angeordnet, um die Projektdauer zu verkürzen. Im Folgenden werden Kennzahlen empfohlen, die sich für die Leistungs-, Termin- und Kostenkontrolle besonders gut eignen.

Abb. 1: Elemente der Projektsteuerung und -kontrolle

2 Kennzahlen

2.1 Was sind Kennzahlen?

Kennzahlen ermöglichen die kompakte Darstellung schwer zu überblickender Datenmengen. Im zeitlichen Vergleich und durch Gegenüberstellung mit anderen Projekten oder einem Planwert erhält man Anhaltspunkte für Maßnahmen.

Die richtigen Kennzahlen finden …

Folgende Fragen helfen, die richtigen Kennzahlen zu finden:

• Spiegelt die Kenngröße ein wichtiges Unternehmensziel wider?
• Sind die Kennzahlen allgemein verständlich und sind sie leicht vergleichbar mit anderen Projekten im eigenen Unternehmen oder mit Unternehmen derselben Branche?
• Gibt es neben Spätindikatoren (Istkosten, Istdauer) genügend Kennzahlen, die als Frühindikator wirken (Kundenzufriedenheit)?
• Können wir Daten verwenden, die schon für andere Zwecke gesammelt werden?
• Kann die Kennzahl schnell zur Verfügung gestellt werden?

Wie sind Kennzahlen zu dokumentieren?

Kennzahlen müssen verstanden werden. Allen muss klar sein, was die Kennzahl bedeutet und welches Ziel damit verfolgt wird. Deshalb ist es wichtig, eine Kennzahl eindeutig zu dokumentieren. Abb. 2 zeigt ein Beispiel für eine umfassende Kennzahlenbeschreibung. Die 1. Zeile enthält das Ziel, das mit der Kennzahl gemessen werden soll.

Abb. 2: Schema für die Definition einer Kennzahl

2.2 Kennzahlen für den Leistungsfortschritt

Die Kenntnis des Leistungsfortschritts ist essenziell für die Projektsteuerung. Man kann unterschiedliche Verfahren zur Ermittlung der Kennzahl Leistungsfortschritt einsetzen. Sie werden im Folgenden anhand des Beispiels in Abb. 3 beschrieben.

Abb. 3: Beispiel für die Ermittlung des Leistungsfortschritts

2.2.1 Bewertung des aktuellen Projektstands

Meilensteinmethode

Um den Leistungsfortschritt zu bestimmen, kann man z. B. die bereits erreichten Meilensteine zählen und in Bezug zur Gesamtzahl der Meilensteine setzen. Im Beispiel der Abb. 4 wurde einer von 4 % Meilensteinen erreicht. Es ergibt sich eine Leistung von 25 %. Dieses Verfahren bringt nur dann zufriedenstellende Ergebnisse, wenn die Meilensteine genügend differenziert und bezüglich des Aufwands für vergleichbare Projektabschnitte vorliegen. Der Vorteil liegt in der einfachen Anwendbarkeit und dem geringen Ermittlungsaufwand.

In manchen Unternehmen wird der Istaufwand durch den Planaufwand für das gesamte Projekt dividiert.

Im Beispiel führt dies zu einem Fortschrittsgrad von 60 %:

Auch diese Methode ist sehr einfach. Das Ergebnis ist aber in solchen Projekten nicht korrekt, in denen der Aufwand kein Indikator für die Leistung ist.

0/50/100-Methode

Die 0/50/100-Methode bewertet die noch nicht gestarteten Arbeitspakete mit einem Leistungsfortschritt von 0 %, begonnene mit 50 % und abgeschlossene mit 100 %. Der entsprechende Teil des geplanten Projektaufwands wird als erwirtschafteter Wert gutgeschrieben. Im Beispiel ist Arbeitspaket A abgeschlossen, sodass der gesamte Planaufwand von 2 Personentagen verbucht wird (vgl. Abb. 4). Obergrenze für den erwirtschafteten Wert ist im Übrigen immer der geplante Aufwand. Selbst bei einem Istaufwand von 3 würden nur 2 Personentage gutgeschrieben.

Arbeitspaket C wurde begonnen, deswegen werden 0,5 Einheiten, eben die Hälfte des Planaufwands, verbucht. Insgesamt ergibt sich ein Leistungsfortschritt von 45 %, da 4,5 der 10 geplanten Personentage erwirtschafte...