Innovationskennzahlen: Erfolgreicher Einsatz bei einem I ... / 2 Anwendung von Kennzahlen

Zu Beginn der Implementierung eines Kennzahlensystems für das Innovationscontrolling, wurde vom Controlling ein Workshop initiiert, an welchem Teilnehmer aus den Bereichen

• Entwicklung,
• Produktmanagement,
• Vertrieb, Produktion,
• IT und
• Controlling

teilnahmen. Innerhalb dieses Workshops wurden verschiedene Kennzahlen diskutiert. Eine erste Auswahl fiel dabei auf 6 Kennzahlen, die monatlich im Rahmen eines Entwicklungs-Cockpits an die Geschäftsführung berichtet wurden.

Review der Kennzahlen

11/2 Jahre nach Einführung der Kennzahlen wurde im Rahmen eines Reviews analysiert, inwieweit mit den Kennzahlen dieses Entwicklungs-Cockpits monatlich gesteuert wird und strategische Entscheidungen getroffen werden. Die Erkenntnisse waren, dass dies nicht bei allen Kennzahlen der Fall war und zusätzliche Kennzahlen notwendig wurden, um die Effektivität und Effizienz der Innovationsleistung zu messen.

Um auch externe Impulse aufnehmen zu können, entschied sich die Unternehmensgruppe fischer, an der Focus Group Innovationsmanagement & -controlling der EBS Business School teilzunehmen. Im Rahmen diverser Kennzahlen-Workshops wurde ein Innovationscontrolling-Kennzahlenkatalog entwickelt, aus dem die Unternehmensgruppe fischer individuell die für sich relevanten Kennzahlen abgeleitet hat. Dabei war es wichtig, neben den reinen Input-Kennzahlen auch Output-, Outcome- und Prozess-Kennzahlen zu etablieren.

2.1 Input-Kennzahlen bei fischer

Input-Kennzahlen

Mit Input-Kennzahlen werden die Ressourcen erfasst, die in die Innovationstätigkeit einfließen. Bei der Unternehmensgruppe fischer sind dies sowohl die Funktionsbereichskosten der Entwicklung als auch deren Aufteilung auf die Innovationsprojekte. Dafür wurden aus dem bereits vorhandenen Kennzahlenkatalog die folgenden Kennzahlen als steuerungsrelevant angesehen:

Abb. 1: Innovationsintensität

Die "Innovationsintensität" misst den Anteil der Funktionsbereichskosten der Entwicklung der Unternehmensgruppe fischer im Verhältnis zum Nettoumsatz. Sie sagt aus, wie viele Ressourcen an Personal- und Sachaufwendungen für Entwicklungstätigkeiten aufgewendet werden. Hierbei könnte die These aufgestellt werden, dass steigende Entwicklungskosten auf eine Steigerung der Bedeutung der Entwicklung hindeuten.

Da diese Kennzahl jedoch noch nichts darüber aussagt, für welche Tätigkeiten die Ressourcen eingesetzt werden, wurde zusätzlich auch die Kennzahl "verrechnete Aufträge" entwickelt.

Abb. 2: Matrix zur Kategorisierung der Kennzahlen

Abb. 3: Verrechnete Aufträge

Diese Kennzahl zeigt zum einen, wie sich die Entwicklungskosten auf die Profitcenter der Produktion verteilen. Zum anderen gibt sie die Aufteilung der Entwicklungskosten auf die reine Produktentwicklung sowie auf die Technologieentwicklung, Produktbetreuung und Betreuung der Handelsware wieder. Es ist wichtig, dass der Anteil der Entwicklungskosten, welcher für die Produkt- und Technologieentwicklung verwendet wird, erhöht wird, da nur in diesen Bereichen neue innovative Produkte entstehen.

Die Schwächen beider Kennzahlen bestehen darin, dass sie nur etwas über den Input aussagen, jedoch noch nichts über den Erfolg der Entwicklungsprojekte. Deshalb war es wichtig, zusätzliche Prozess-Kennzahlen sowie Kennzahlen für Output und Outcome zu ermitteln.

2.2 Prozess-Kennzahlen bei fischer

Innovative Neuprodukte sollen möglichst schnell an den Markt gebracht werden. Deshalb ist in den strategischen Leitlinien der Unternehmensgruppe fischer verankert, dass die Entwicklungszeit zu optimieren ist, wodurch die Verwendung von Messgrößen über Zeit- und Kosteneinhaltung eine große Rolle spielt. Dabei sind folgende Analysen von entscheidender Bedeutung:

• Analyse des Projektbudgets (interne und externe Projektkosten, Investitionen),
• Analyse der geplanten Projektdauer sowie des geplanten Zeitpunkts zur Markteinführung,
• Berechnung und Überprüfung der Profitabilitätsperformance (RoI),
• Prüfung, ob die geplanten Absatzmengen und Preisprämissen realisiert werden konnten,
• Erreichung der angestrebten Produktkosten durch Berechnung eines Produktkostenindexes (durch die frühzeitige Vorgabe konkreter Kostenziele soll ein erhöhtes Kostenbewusstsein erreicht werden),
• Produktkostenindex = aktuelle Kosten des Produkts laut aktueller Kalkulation/Targetkosten des Produkts laut Plankalkulation.

Abb. 4: Entwicklung der Top-Entwicklungsprojekte

Die Bewertung der Projekte hinsichtlich Budget- und Zeiteinhaltung erfolgt auch in Abhängigkeit zu den Phasen im Produktentstehungsprozess, in welchen sich die einzelnen Projekte befinden. Um das Ziel zu gewährleisten, die Neuprodukte schneller im Markt einzuführen, wird dieser Prozess kontinuierlich überarbeitet und optimiert.

Abb. 5: Produktentstehungsprozess bei der Unternehmensgruppe fischer

Um die Prozessbeherrschung im Rahmen des Produktentstehungsprozesses noch besser bewerten zu können und zu sehen, in welcher Phase sich die einzelnen Projekte befinden, würde sich zukünftig noch die Gate-First-Pass-Yield-Rate zur Steuerung eignen:

Abb. 6: Gate-First-Pass-Yield-Rate

Zusätzlich zur Prozessbeherrschung, sollten auch...