Die oben beschriebenen Anforderungen an den Controller wandeln sich damit insofern, als dass eine ausgeprägte Orientierung am Dienstleistungscontrolling erforderlich wird. Im Fokus steht dabei der Kundenprozess, d. h. der Erstellungsprozess der Leistung, welcher vom Kunden erlebt wird. Dieser unterscheidet sich häufig vom Unternehmensprozess, also dem intern definierten Prozess der Leistungserstellung, an dem sich das klassische Controlling oftmals orientiert. Somit wird es zur zentralen Aufgabe des Controllers, zunächst den konkreten Kundenprozess zu identifizieren, um in einem nächsten Schritt das Controlling bspw. durch die Einführung von Value-Based Pricing-Methoden[1] anzupassen. Dabei gilt es zu beachten, welche Rolle die Interaktion von Kunden und Mitarbeitern in dem neu integrierten Dienstleistungsprozess spielt. Lief der Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter bei rein produktbasierten Geschäftsmodellen im Hintergrund ab, rückt der Mitarbeiter bei serviceorientierten Geschäftsmodellen immer weiter in den Vordergrund der Leistungsbewertung. So nehmen Mitarbeiter bei Serviceprozessen oft unmittelbar Einfluss auf die vom Kunden wahrgenommene Qualität und somit auf die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und nicht zuletzt auf deren Zahlungsbereitschaft. Daher rücken das Mitarbeitercontrolling und speziell die Kosten- und Erlösrechnung bei Produkt-Service-Systemen immer stärker in den Fokus, weil diese unmittelbar mit der Preisfindung zusammenhängen[2].
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