Forschung und Entwicklung: Kennzahleneinsatz im Input Process Output Outcome Framework

Zusammenfassung

 
Überblick

Der Forschungs- und Entwicklungsbereich (F&E-Bereich) lässt sich besonders schwer durch Kennzahlen steuern. Dennoch gibt es eine Reihe weit verbreiteter F&E-Kennzahlen, deren Einsatz allerdings mit einigen Schwierigkeiten einhergeht. Der Beitrag stellt diese vor und geht auf die Möglichkeiten und Herausforderungen in der Nutzung ein.

Zur Strukturierung der Kennzahlenlandschaft eignet sich das Input Process Output Outcome Framework, welches die unterschiedlichen Phasen der Innovationswertschöpfung betrachtet.

Inputgrößen wie F&E-Kosten sind zur Steuerung des F&E-Bereichs weit verbreitet.

Der F&E-Prozess wird hauptsächlich durch Kennzahlen des F&E-Projektcontrollings gesteuert. Hier stechen die Earned-Value-Kennzahlen SPI und CPI heraus, die im F&E-Bereich allerdings nicht in jedem Kontext zu empfehlen sind.

Der Output des F&E-Bereichs wird i. d. R. gezählt: Wie viele Patente wurden eingereicht? Wie viele Publikationen geschrieben? Wie viele Produkte oder Technologien wurden fertig entwickelt und an Produktion oder Marketing und Vertrieb übergeben?

Die am häufigsten eingesetzten F&E-Kennzahlen sind wertschöpfungsphasenübergreifend: die F&E-Quote und der Neuproduktanteil. Während die F&E-Quote rein informativen Charakter hat und sich zur Steuerung des F&E-Bereichs nicht eignet, ist der Neuproduktanteil für viele Unternehmen eine echte Kennzahl der strategischen Steuerung.

Der Kapitalwert von F&E-Projekten ist die Spitzenkennzahl des F&E-Controllings, da sie den ganzen Lebenszyklus eines Projekts über die F&E-Phase hinaus betrachtet. Der Pipeline Value als Summe der Kapitalwerte aller Einzelprojekte eignet sich hervorragend zur Steuerung des F&E-Projektportfolios.

1 Herausforderungen bei der Steuerung von F&E

F&E-Bereich sollte besonders intensiv gesteuert werden

Die Steuerung des Innovationsprozesses im Allgemeinen und des Forschungs- und Entwicklungsbereichs (F&E-Bereich) im Speziellen wird in vielen Unternehmen als große Herausforderung angesehen. Dabei erfordern der strategische Charakter von F&E und die im Verhältnis zum Umsatz oft hohen F&E-Budgets als Investition in die Zukunftsfähigkeit ein besonders intensives Controlling des F&E-Bereichs, bei dem auch Kennzahlen eine wichtige Rolle spielen sollten. Die Praxis zeigt allerdings, dass viele Unternehmen sich mit Kennzahlen für den F&E-Bereich sehr schwertun. Doch warum ist das so?

Eine Reihe von Faktoren kommt hier zum Tragen:

  • große Zeitspanne zwischen Kosten (F&E) und Nutzen (Umsatzerlöse durch Neuprodukte, Kostensenkung durch Einsatz neuer Technologien, …)
  • gute Planbarkeit der in näherer Zukunft anfallenden Kosten, schlechte Planbarkeit der in fernerer Zukunft anfallenden Erlöse
  • Schwierigkeit, angemessene Zielwerte für Kennzahlen festzulegen, z. B. Umsatzziele in ferner Zukunft für völlig neuartige Produkte
  • Steuerung über Kennzahlen ist schwierig, da die Abgrenzung des Erfolgs von Innovationen zwischen beteiligten Funktionen wie F&E und Marketing/Vertrieb oft nicht möglich ist
  • kein einheitlicher Kennzahleneinsatz in verschiedenen Phasen der F&E möglich
  • Der weit verbreitete Periodenbezug von Kennzahlen ist in F&E nicht sinnvoll, vielmehr müssen Lebenszyklusbetrachtungen für Produkte oder Technologien herangezogen werden, da die Projekte sich meist über mehrere Jahre hinziehen.
  • Eine Einschränkung der Kreativität durch den Einsatz von Kennzahlen wird befürchtet, obwohl dies empirisch widerlegt ist. Häufig ist dies ein Scheinargument, um den in vielen Fällen noch ohne Kennzahlen gesteuerten F&E-Bereich von diesen freizuhalten.

F&E: Vorsichtiger Umgang mit Kennzahlen

Einige dieser Faktoren liegen in der Natur der Dinge. Mit allen lässt sich durch gezielten Einsatz ausgewählter Kennzahlen umgehen. Zu beobachten ist aber, dass im F&E-Bereich besonders vorsichtig mit Zielvorgaben umgegangen werden sollte. Eine Reihe weit verbreiteter Kennzahlen hat als Istzahl Informationscharakter, führt aber als Zielvorgabe zu Fehlanreizen.

Wie in Abb. 1 dargestellt, ist F&E in diesem Zusammenhang nicht isoliert zu betrachten, sondern muss im Kontext vorgelagerter (Ideengenerierung) und nachgelagerter (Vermarktung) Prozesse betrachtet werden.

Abb. 1: F&E im Innovationsprozess

Auch viele Kennzahlen zur Steuerung des F&E-Bereichs gehen daher über den reinen F&E-Bereich hinaus und beziehen Aspekte wie den Umsatz neuer Produkte aus der Vermarktungsphase oder gar den Gesamtumsatz des Unternehmens mit ein.

2 Input Process Output Outcome Framework (IPOO)

Wertschöpfungsphasen

Zur Strukturierung der Wertschöpfungsphasen empfiehlt sich das von Janssen und Möller beschriebene Input Process Output Outcome Framework. Im Rahmen dieses Ansatzes werden 5 Wertschöpfungsphasen unterschieden, die jeweils mit eigenen Kennzahlen gesteuert werden:

  • Input: Hier wird der Input in Form von Ressourcen, Ideen usw. in die F&E betrachtet. Dieser Input ist die Basis für eine erfolgreiche F&E-Tätigkeit.
  • Processing-System: Dies ist die eigentliche F&E-Tätigkeit, bei der aus dem Input (s. o.) der Output (s. u.) erzeugt wird, was auf möglichst effektive und effiziente Art und Weise geschehen sollte.
  • Output...

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