Ergebnisverantwortung in mehrdimensionalen Organisationen (Teil 1): Operative Herausforderungen

Zusammenfassung

Überblick

Die Kostenrechnung bemüht sich, Kosten und Erträge möglichst verursachungsgerecht einem Verantwortlichen zuzuordnen. In einfachen Strukturen reicht die Kostenstellenrechnung zur Sammlung der Kosten und Leistungen aus. Wenn aber mehr als eine Produktgruppe, mehr als ein Standort oder mehr als ein Vertriebsweg vorhanden sind, müssen komplexe Werkzeuge eingesetzt werden, um eine zutreffende Ergebnisrechnung aufstellen zu können. Dabei sind die Beziehungen zwischen den einzelnen Ergebnisbereichen möglichst exakt abzubilden und die Kosten- und Leistungsströme korrekt zu bewerten. Kommt es an dieser Stelle zu Fehlern, kann es zu wesentlichen Gefahren für das Unternehmen kommen, wenn Entscheidungen aufgrund falscher Daten getroffen werden.

Ein Weg zur richtigen Kostenzuordnung führt über die Profitcenter-Rechnung. Diese Methode der Ergebnisberechnung hat sich vielfach bewährt, wenn es um horizontale oder vertikale Strukturen geht. Doch die starren Grenzen der bisher vorgefundenen innerbetrieblichen Strukturen lösen sich aktuell auf. Die Digitalisierung führt dazu, dass sich zunehmend mehr oder weniger umfangreiche Beziehungen zwischen den Unternehmensbereichen entwickeln, die sich nicht immer eindeutig zuordnen lassen. Die Bewertung dieser Kosten- und Leistungsströme wird immer komplexer, da der Anteil der Gemeinkosten in großen Unternehmen und Konzernen u. a. durch den Ausbau der IT-Versorgung für die Digitalisierung steigt.

Die Kostenrechnung muss bei der Umsetzung dieser Aufgabe einige Ziele beachten, damit die Ergebnisverantwortung korrekt dargestellt und als Grundlage wichtiger Entscheidungen dienen kann:

• Die Arbeit der Kostenrechnung muss wirtschaftlich sein.
• Die Zuordnung von Kosten und die Verrechnung von Leistungen muss von den Leitern der Einheiten akzeptiert werden.
• Der durch die Ergebnisverantwortung entstehende Wettbewerb einzelner Unternehmenseinheiten mit externer Konkurrenz muss durch zentrale Vorgaben geregelt werden.

Der Aufbau eines Systems von eigenverantwortlichen Bereichen mit eigenen Kosten- und Leistungsentscheidungen wird mit steigender Dezentralisierung, gefördert durch weitergehende Digitalisierung, also nicht einfacher.

1 Aufgabe der Ergebnisrechnung für einzelne Unternehmensbereiche

Um eine möglichst realistische Ergebnisrechnung für unterschiedliche Unternehmensbereiche, die Business Units, aufzubauen, müssen umfangreiche operative Aufgaben in der Kostenrechnung erledigt werden. Die Ausrichtung der Berechnungen, Auswertungen und Analysen auf die Aufgabe der detaillierten Ergebnisrechnung ist notwendig, um einen Erfolg zu erzielen.

Wichtig ist es, die Aktivitäten in der Kostenrechnung auf die eigentlichen Aufgaben der Ergebnisverantwortung auszurichten. Eine Prüfung der grundsätzlichen Ziele ist sinnvoll, eine Übereinstimmung mit den folgenden 3 wichtigsten Aufgaben der Ergebnisrechnung für einzelne Unternehmensbereiche sollte vorhanden sein.

1.1 Erfolg durch Motivation

Der Erfolg eines Unternehmens ist immer abhängig von den Mitarbeitern und deren Fähigkeiten. Der Mensch ist dann bereit, seine Fähigkeiten auch optimal einzusetzen, wenn er dazu motiviert ist. Neben Geld ist für die Motivation auf den Führungsebenen auch ausreichender Freiraum für eigenverantwortliches Handeln notwendig.

Eine Organisation mit Ergebnisverantwortung für einzelne Unternehmensbereiche bietet die Möglichkeit, die Führungskräfte entsprechend zu motivieren. Voraussetzung dafür ist neben der tatsächlichen Freiheit, Entscheidungen selbst zu treffen, die Möglichkeit, den Erfolg oder Misserfolg auch festzustellen. Das ist die Aufgabe der Kostenrechnung und des Controllings. Sie müssen mit ihren Instrumenten die Abgrenzung und die Beeinflussung der Bereichsergebnisse erreichen.

1.2 Transparenz durch korrekte Zuordnung von Kosten und Leistungen

Aufgabe der Kostenrechnung ist es, Kosten und Leistungen den Produkten (Kostenträgerrechnung) und Stellen (Kostenstellenrechnung) zuzuordnen. Werden Kapazitäten dabei von mehreren Einheiten genutzt, muss eine korrekte Zuordnung der Kosten und Leistungen zu diesen Einheiten erfolgen.

Die Verteilung von nicht direkt zurechenbaren Kosten ist dabei eine schwierige Aufgabe mit immer umstrittenen Ergebnissen. Dazu trägt auch die Tatsache bei, dass immer mehr direkt zuordenbare Kostenarten durch Gemeinkosten ersetzt werden. Beispiele dafür sind flexible Fertigungszentren, die für unterschiedlichste Produktgruppen eingesetzt werden, oder die durch die Digitalisierung ansteigenden Kosten der Informationstechnologie.

Auch wenn die Ergebnisse der Kostenverteilung oft umstritten sind, sie zeigen auf, welches Ergebnis die einzelnen Organisationseinheiten liefern. Durch diese Transparenz wird es möglich, Entscheidungen zur Zukunft von Märkten, Produktgruppen, Produktionsstandorten oder Vertriebswegen mit den notwendigen Informationen zu unterstützen. Die knappen Mittel des Unternehmens können dann auf die erfolgversprechenden Bereiche konzentriert werden.

1.3 Erfolg durch Flexibilität

Je größer ein Unternehmen wird, desto länger dauern Entscheidungen. Um auch in großen Unternehmen schnelle Reaktionen zu ermöglichen, werden dort aus den großen Organisationsstrukturen kleine, e...