Controllingorganisation: Generisches Entwicklungsmodell ... / 1.2 Die ...

Dr. Mladen Meter

1.2.1 Bedeutung der Controllingorganisation

Einzigartige Funktion der Steuerungsunterstützung

Die Controllingorganisation unterstützt mithilfe verschiedener Konzepte, Methoden und Werkzeuge die Leistung des Managements und der Organisationsmitglieder. Diese einzigartige Funktion der Steuerungsunterstützung ermöglicht im Unternehmen

einen holistischen und qualitativen Ansatz zur Problemlösung,
Verantwortung zu identifizieren und im Controllingprozess zu übernehmen und
zentralgesteuert Controllingwissen und -erfahrung zu sammeln.

Zentrale und parallele Kommunikation

Mit dieser Spezialisierung und Weiterentwicklung der Controllingorganisation wird das gesamte Unternehmen entlastet. Um alle Controlling-Hauptprozesse^{^[1]} durchführen zu können, ist es möglich auf folgende Weise auch visuell Vorteile der zentralen, im Gegensatz zur parallelen, Kommunikation mit dem Vorstand^{^[2]} darzustellen:

Im ersten Beispiel (s. Abb. 1) kommuniziert die Controllingorganisation wechselseitig mit allen Organisationseinheiten und am Ende trifft sie Entscheidungen zusammen mit dem Vorstand. Auf diese Weise werden nicht nur Vorstands-Ressourcen eingespart, sondern auch Ressourcen im gesamten Unternehmen.

Abb. 1: Zentrale Kommunikation mit dem Vorstand mit Beteiligung von Controlling

Im zweiten Beispiel (s. Abb. 2) dagegen kommuniziert jede Organisationseinheit einzeln und direkt mit dem Vorstand und belastet diesen mit Aufgaben, die ursprünglich zur Controllingorganisation gehören. In diesem Fall bleiben dem Vorstand weniger Ressourcen zur Strategieumsetzung anderer notwendigen Projekte und Maßnahmen übrig. Die Planung und Umsetzung der Unternehmensstrategie ist von vitalem Interesse für das Unternehmen.

Abb. 2: Parallele Kommunikation mit dem Vorstand ohne Beteiligung von Controlling

Von der weiterentwickelten Controllingorganisation kann das ganze Unternehmen profitieren – von der strategischen über die taktische bis zur operativen Ebene bzw. bis zu jeden einzelnen Angestellten.

[1] Vgl. International Group of Controlling (IGC), 2011, S. 21.

[2] In Anlehnung an Waniczek, 2009, S. 31 f.

1.2.2 Aufgaben und Verantwortung der Controllingorganisation

Controller-Leitbild

Im Controller-Leitbild sind wichtige Elemente der Verantwortung von Controllern zu finden^{^[1]}:

Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.

Controller…

gestalten und begleiten den Management-Prozess bei der Zielfindung, Planung und Steuerung, sodass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handelt,
sorgen für die bewusste Beschäftigung mit der Zukunft und ermöglichen dadurch, Chancen wahrzunehmen und mit Risiken umzugehen,
integrieren die Ziele und Pläne aller Beteiligten zu einem abgestimmten Ganzen,
entwickeln und pflegen die Controllingsysteme, sichern die Datenqualität und sorgen für entscheidungsrelevante Informationen,
sind als betriebswirtschaftliches Gewissen dem Wohl der Organisation als Ganzes verpflichtet.

Controllingprozesse

Controller-Aufgaben kann man im Großen und Ganzen in zwei Gruppen einteilen: Fachaufgaben und andere Aufgaben. Für die Fachaufgaben ist es möglich das Controlling-Prozessmodell^{^[2]} anzuwenden, wobei die Controlling-Hauptprozesse in vier Gruppen eingeteilt sind (s. Abb. 3):

Hauptgruppen von Prozessen	Hauptprozesse
1. Planung	1.1. Strategische Planung
	1.2. Operative Planung und Budgetierung
	1.3. Forecast
2. Analyse	2.1. Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
	2.2. Projekt- und Investitionscontrolling
	2.3. Risikomanagement
	2.4. Funktionscontrolling
3. Reporting	3.1. Management Reporting
4. Interne Beratung	4.1. Betriebswirtschaftliche Beratung
4. Interne Beratung	4.2. Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme

Abb. 3: Hauptgruppen von Controllingprozessen

Controllerkompetenzen

In der Literatur gibt es viele Klassifikationen der Controlleraufgaben, sowohl für Fachkompetenzen als auch für andere notwendige Kompetenzen.^{^[3]}

Das Controller-Kompetenzmodell führt systematisch Controllerkompetenzen an und erklärt sie. Als Ausgangspunkt zur Definition der Rollen in der Controllingorganisation kann man die Klassifikation in Abb. 4 anwenden:^{^[4]}

Kompetenzen der Controller
Fachkompetenzen	Persönliche Kompetenzen	Soziale Kompetenzen	Konzeptionell-kognitive Kompetenzen
Finanzbuchhaltung	Selbstvertrauen	Empathie	Aufgabenplanung
Kostenrechnung	Selbstbewusstsein	Durchsetzungsfähigkeit	Priorisierung
Innerbetriebliches Rechnungswesen	Selbstmotivation	Zusammenarbeit	Ganzheitliches Denken
Geschäftsführung/ Geschäftsprozesse	Selbstdisziplin	Einflussmöglichkeit	Kreativität
Projektmanagement	Initiative	Konfliktmanagement	Strukturierte Auslegung
Planung			Problemverständnis und Entscheidungsfähigkeit
Strategische Controllinginstrumente			Fokus
Operative Controllinginstrumente
Investitionen und Finanzierung
Risikomanagement
Internes Berichtswesen
IT-Lösungen und Werkzeuge zur Geschäftsanalyse
Fremdsprachenkenntnisse