Controllingorganisation: Generisches Entwicklungsmodell beschreibt Ziele, Inhalte und ...

Dr. Mladen Meter

Zusammenfassung

Überblick

Der Controller als Managementpartner hilft, die Organisationsziele zu erreichen: Erhaltung von bestehenden und Schaffung von (neuen) Zusatzwerten. Dafür benötigen Controller entsprechende Kompetenzen.
Für eine erfolgreiche Unterstützung des Managements müssen Aufgaben und Verantwortung der Controller explizit definiert werden.
Der aktuelle Stand in der Organisation und geplante Ziele beeinflussen die Wahl der Organisationsform der Controllingfunktion.
Das generische Entwicklungsmodell einer Controllingorganisation beschreibt das Ziel, den Inhalt und die Organisationsformen des Controllings in einem Unternehmen/einer Organisation. Neben den Modellelementen wird in diesem Artikel auch ihre gegenseitige Abhängigkeit beschrieben.

1 Konzept des generischen Entwicklungsmodells einer Controllingorganisation

1.1 Zielsetzung

Profitabilität und Rentabilität als Geschäftsziel

Jede Organisation, ob profit- oder nicht-profitorientiert, sollte zum Ziel haben, Gewinn zu erzielen, Kosten zu senken und einen maximalen Return-on-Investment (ROI) zu schaffen. Dabei sollte betont werden, dass so gesetzte Ziele auch langfristig zu erreichen sind bzw. dass diese nachhaltig sein sollten.

Controller unterstützen bei der Zielerreichung

Die Rolle der Controller liegt darin, die Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer Teilziele zu unterstützen, damit auch die Ziele der gesamten Organisation erreicht werden können. Das Endziel ihrer Aktivitäten ist die Erhaltung von bestehenden und die Schaffung von (neuen) Werten in der Organisation. Die Leistung der Organisation messen sie mit verschiedenen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen. Dazu führen Controller zusammen mit dem Management und anderen Organisationseinheiten Prozesse im Controlling durch.

Kompetenzen bei Controllern gefordert

Um die Fachbereiche bei der Zielerreichung unterstützen zu können, werden von den Controllern gut entwickelte Kompetenzen erwartet. Neben Fachkompetenzen werden auch methodische und soziale Kompetenzen verlangt. Diese sind der Ausgangspunkt für die Aufgabenbestimmung bei Controllern.

Faktoren in Controllingorganisationen

Für die Institutionalisierung der Funktion, die Prozesse im Controlling und effiziente Leistung der Controller ist es wichtig, eine Controllingorganisation zu etablieren. Es gibt verschiedene Formen der Controllingorganisation. Wie die Controllingorganisation gestaltet wird, hängt von vielen Faktoren ab. Die folgenden Faktoren beeinflussen die Arbeit einer Controllingorganisation am stärksten:

Die Organisationsgröße,
die Organisationsbedürfnisse und
die Entwicklungsphase des Controllings in der Organisation.

Durch eine effiziente Anwendung des generischen Entwicklungsmodells einer Controllingorganisation in Unternehmen ist es möglich, das Implementierungsprojekt bzw. die Weiterentwicklung der bestehenden Controllingorganisation zu sichern.

1.2 Die Controllingorganisation in einem Unternehmen

1.2.1 Bedeutung der Controllingorganisation

Einzigartige Funktion der Steuerungsunterstützung

Die Controllingorganisation unterstützt mithilfe verschiedener Konzepte, Methoden und Werkzeuge die Leistung des Managements und der Organisationsmitglieder. Diese einzigartige Funktion der Steuerungsunterstützung ermöglicht im Unternehmen

einen holistischen und qualitativen Ansatz zur Problemlösung,
Verantwortung zu identifizieren und im Controllingprozess zu übernehmen und
zentralgesteuert Controllingwissen und -erfahrung zu sammeln.

Zentrale und parallele Kommunikation

Mit dieser Spezialisierung und Weiterentwicklung der Controllingorganisation wird das gesamte Unternehmen entlastet. Um alle Controlling-Hauptprozesse^{^[1]} durchführen zu können, ist es möglich auf folgende Weise auch visuell Vorteile der zentralen, im Gegensatz zur parallelen, Kommunikation mit dem Vorstand^{^[2]} darzustellen:

Im ersten Beispiel (s. Abb. 1) kommuniziert die Controllingorganisation wechselseitig mit allen Organisationseinheiten und am Ende trifft sie Entscheidungen zusammen mit dem Vorstand. Auf diese Weise werden nicht nur Vorstands-Ressourcen eingespart, sondern auch Ressourcen im gesamten Unternehmen.

Abb. 1: Zentrale Kommunikation mit dem Vorstand mit Beteiligung von Controlling

Im zweiten Beispiel (s. Abb. 2) dagegen kommuniziert jede Organisationseinheit einzeln und direkt mit dem Vorstand und belastet diesen mit Aufgaben, die ursprünglich zur Controllingorganisation gehören. In diesem Fall bleiben dem Vorstand weniger Ressourcen zur Strategieumsetzung anderer notwendigen Projekte und Maßnahmen übrig. Die Planung und Umsetzung der Unternehmensstrategie ist von vitalem Interesse für das Unternehmen.

Abb. 2: Parallele Kommunikation mit dem Vorstand ohne Beteiligung von Controlling

Von der weiterentwickelten Controllingorganisation kann das ganze Unternehmen profitieren – von der strategischen über die taktische bis zur operativen Ebene bzw. bis zu jeden einzelnen Angestellten.

[1] Vgl. International Group of Controlling (IGC), 2011, S. 21.

[2] In Anlehnung an Waniczek, 2009, S. 31 f.